Эта история настолько хороша, что могла бы стать сценарием. В 2000 году Рид Гастингс и Марк Рэндольф сели напротив Джона Антиоко, тогдашнего генерального директора гиганта видеопроката Blockbuster, и предложили приобрести его все еще убыточный стартап по продаже DVD по почте Netflix, у которого на тот момент было около 300 000 подписчиков. Но когда ему назвали цену — 50 миллионов долларов и возможность развивать и управлять бизнесом онлайн-проката Blockbuster — Антиоко отказался. Это было общеизвестно недальновидное бизнес-решение: к 2010 году Blockbuster объявила о банкротстве, а Netflix штурмовал Голливуд своим сервисом потоковых развлечений.
Теперь Netflix, гигант, который вышел далеко за рамки потоковой передачи фильмов и шоу других людей и потратит около 18 миллиардов долларов на контент к 2025 году, пишет продолжение, следуя тому же принципу «победитель-аутсайдер». В начале декабря компания объявила о сделке на сумму 82,7 миллиарда долларов, согласно которой она станет новым владельцем исторической кино- и телестудии Warner Bros., а также жемчужины кабельного телевидения HBO и потокового сервиса HBO Max. Сделка состоялась примерно через 15 лет после того, как руководитель, ранее курировавший те же самые активы, отверг идею о том, что Netflix представляет собой угрозу властным структурам Голливуда: Джефф Бьюкс, тогдашний генеральный директор Time Warner, материнской компании Warner Bros., описал этот сценарий в 2010 году как «немного похожий на то, собирается ли албанская армия захватить мир?»
Netflix определенно никогда раньше не пытался заключить сделку такого размера. А поскольку конкурент Paramount пытается завоевать весь бизнес Warner Bros. Discovery посредством враждебной заявки, альянс Netflix-Warner Bros. все еще далек от уверенности. Но даже если сделка так и не состоится, Netflix показал, как не просто разрушить индустрию, но и поглотить ее.
Этот послужной список впечатляет еще больше, учитывая непростое начало эры доткомов. «Netflix никогда не должен был существовать», — говорит Питер Супино, который анализирует индустрию СМИ и развлечений в качестве генерального директора Wolfe Research. «Его путь основывался на множестве стратегических решений, которые порой были рискованными и неопределенными, и все они оказались абсолютно правильными».
Освоить стриминг сегодня, конечно, значит овладеть всеми развлечениями. А Netflix теперь имеет рыночную капитализацию (почти 400 миллиардов долларов сегодня), которая превышает совокупную стоимость ее традиционных конкурентов Disney, Warner Bros. Discovery, Fox Corp., Paramount и Lionsgate.
Так как же Netflix это сделал? Компания создала культуру, поощряющую гибкость и смелость, и неоднократно демонстрировала свою способность идти на продуманный риск, включая серию стратегических разворотов. Netflix никогда не собирался делать оригинальные телешоу или фильмы, пока не выложил беспрецедентные 100 миллионов долларов за два сезона «Карточного домика» исполнительного продюсера Дэвида Финчера в 2011 году, невидимые и не пилотируемые. Netflix не заботился об обмене паролями, пока в 2023 году не начал агрессивно применять правило «одного дома». Netflix никогда не собирался вводить прямые трансляции или рекламу, пока не добавил и то, и другое за несколько месяцев в 2022 и 2023 годах, а затем не закрыл свою первую крупную сделку по правам на спорт, еще один разовый провал, в 2024 году.
«Когда кто-то из ваших людей делает что-то глупое, не вините его. Вместо этого спросите себя, какой контекст вы не установили. Достаточно ли вы ясно и вдохновляюще формулируете свои цели и стратегию? Четко ли вы объяснили все предположения и риски, которые помогут вашей команде принять правильные решения?»
Рид Гастингс о лидерстве с «контекстом, а не контролем». Из книги «Правила без правил: Netflix и культура переосмысления», Рид Гастингс и Эрин Мейер
И Netflix никогда не собирался делать ставку на театральные релизы, пока не решил купить Warner Bros. и не взял на себя обязательство распространять свои фильмы в кинотеатрах. «Мы построили отличный бизнес, и для этого нам нужно было быть смелыми и продолжать развиваться», — заявил инвесторам со-генеральный директор Тед Сарандос во время телефонного разговора, объявляющего о сделке. «Мы не можем стоять на месте. Нам нужно продолжать внедрять инновации и инвестировать в истории, которые наиболее важны для аудитории».
Назовите это «инновационным» или перехитрите конкурентов, но большинство людей согласятся, что Netflix предложил мастер-класс по смелой стратегии. В своем бизнес-книге «Правила без правил: Netflix и культура переосмысления» Гастингс предлагает рекомендации по стратегическим поворотам, отмечая: «Подавляющее большинство компаний терпят неудачу, когда их отрасль меняется». Бывший генеральный директор, который стал президентом в 2023 году, объясняет успех компании культурой, которая отдает приоритет инновациям, мотивирует лучших сотрудников и имеет мало контроля, что позволяет Netflix «постоянно расти и меняться по мере того, как мир и потребности наших участников также меняются вокруг нас».
Это противоречит тому, как обычно ведется бизнес в Голливуде, где руководители студий предпочитают полагаться на проверенную интеллектуальную собственность с сиквелами, дополнительными доходами, перезагрузками и имитациями, чем рисковать новыми, непроверенными идеями.
Кевин Дитч — Getty Images
Более смелый подход дал Netflix преимущество. «Мы были готовы пойти на риск, на который другие компании не согласились, потому что они настолько застряли в том, что изначально принесло им успех», — говорит Джессика Нил, бывший директор по талантам Netflix. Этот подход также означает принятие того, что Нил называет «налогом» иногда разочаровывать клиентов в краткосрочной перспективе, ради более широкой цели. Показательный пример: недолговечный план Netflix по выделению в 2011 году операций по доставке DVD по почте в отдельное подразделение под названием Qwikster, хотя и был, возможно, необходим для сохранения фокуса на росте потокового вещания, раздражал клиентов, и его реализация была воспринята как редкая ошибка для компании.
«Компании оказывают (себе) медвежью услугу, потому что они рассматривают ошибки как неудачи, а мы рассматриваем ошибки как обучение», — говорит Нил, который провел почти 12 лет на должностях, ориентированных на таланты, во время двух периодов работы в Netflix. «Но вы должны научить людей, как это делать, и мы это сделали. И вам также нужно нанять людей, которые хотят это делать».
В этой бывшей компании, занимающейся продажей DVD по почте, сейчас работает около 14 000 человек по всему миру. И после почти 30 лет стратегических изменений мало что из первоначальной бизнес-модели Netflix осталось в силе. Однако удивительно, что внутренняя корпоративная культура компании остается относительно неизменной. Именно эта рабочая среда (и то, что Супино называет «несентиментальной культурой») может быть его секретным оружием.
Blockbuster, выросший в тысячу раз, отказался от возможности купить Netflix в 2000 году.
~300 000
Примерное количество подписчиков службы доставки DCD Netflix по почте в 2000 г.
>300 миллионов
Подписчики потокового вещания Netflix в 2025 году в более чем 190 странах Источники: Netflix, отчеты СМИ
В 2009 году Netflix опубликовал культурную презентацию из 125 слайдов о том, как он стал таким функциональным рабочим местом. Меморандум несколько раз обновлялся, но по-прежнему подчеркивает ряд уникальных концепций, в том числе свободу над процессом, руководство «контекстом, а не контролем» и приверженность откровенности, даже (или особенно), когда это вызывает дискомфорт.
Как признается в книге Гастингса, культура Netflix странная. Компания не отслеживает отпуска и расходы. Выступает за внутреннюю прозрачность данных о производительности и зарплатах руководителей. А чтобы убедиться, что она нанимает только людей высокого уровня, компания использует знаменитый «тест на техническое обслуживание» (по сути, это проверка сотрудников, в ходе которой боссы задаются вопросом: «Если бы некоторые руководители очень высокого уровня покинули компанию в соответствии с этими принципами, включая Пэтти МакКорд, первоначального директора по талантам компании и одного из архитекторов ее корпоративной культуры.
«Мы были очень сосредоточены на обратной связи и ведении трудных разговоров, которые люди не хотят вести», — говорит Нил. «И мы считали, что говорить кому-то правду на самом деле значит проявлять заботу, а делать наоборот — безразлично». По его словам, это помогает командам общаться в трудные времена: «На самом деле мы смогли гораздо эффективнее справляться с этими вещами, потому что могли говорить о сложных вещах».
Вспомните момент много лет назад, когда генеральный директор Time Warner назвал Netflix «албанской армией». В сцене, которая могла бы быть сценой прямо из официального фильма Netflix, комментарий, задуманный как оскорбление, воодушевил солдат. Говорят, что Гастингс подарил топ-менеджерам камуфляжные береты с изображением двуглавого орла на албанском флаге, и Нил вспоминает, что сотрудники носили жетоны албанской армии «с гордостью».
Уже тогда они знали, что в конечном итоге встретят свой конец в Голливуде.
Эта статья опубликована в февральско-мартовском номере журнала Fortune под заголовком «Как Netflix поглотил Голливуд».
