4 января 2023 года GE HealthCare Technologies (219-е место в списке Fortune 500) дебютировала в качестве независимой публичной компании на фондовой бирже Nasdaq. С тех пор ее акции выросли почти на 50%. Это была первая из трех компаний, которые были выделены после распада General Electric, конгломерата, основанного на изобретениях Томаса Эдисона, который стал публичным в 1892 году и стал одним из первых 12 компонентов промышленного индекса Доу-Джонса четыре года спустя. (Акции GE Vernova, № 130, и GE Aerospace, № 118, стали публичными на Нью-Йоркской фондовой бирже в апреле 2024 года.)
Генеральный директор GE HealthCare Питер Дж. Ардуини, человек, которого назначили руководить бизнесом с оборотом в 20 миллиардов долларов в год, рассказал Fortune о том, как он открывает новую главу для компании в области цифрового здравоохранения и медицинских технологий, опираясь на наследие GE.
Это интервью было отредактировано и сокращено для ясности.
Первоначально вы работали в GE во времена Джека Уэлча, начиная с 1990 года, и покинули компанию через несколько лет после того, как к власти пришел Джефф Иммельт. Что, по вашему мнению, позволило GE выделиться?
В то время я работал в Proctor & Gamble и не любил продуктовый бизнес. Мне позвонил человек и рассказал об прекрасных возможностях в сфере технологий и глобального бизнеса в компании под названием GE Medical Systems, которая в то время называлась. В то время я даже не знал, что у GE есть медицинский бизнес.
Поступая в GE в то время, когда там развивались лидерские качества, можно было взять на себя большую ответственность в очень молодом возрасте; Я оглядываюсь назад и говорю: наверное, в слишком молодом возрасте. Но это была одна из тех редких компаний, где перед вами стояли смелые задачи и было широкое разнообразие потенциальных возможностей, которыми можно было воспользоваться. Вы научились управлять компанией по принципу GE. Искренность и открытость в отношении того, что работает, а что нет, стали основой того, как поступать правильно. Это была жесткая культура, но вы знали, что это справедливая культура, и именно это действительно принесло успех Джеку.
После вашего ухода в 2005 году, что заставило вас вернуться?
Позвонил специалист по подбору персонала и сказал: (тогдашний генеральный директор GE) Ларри Калп хочет поговорить с вами. И я сказал: «Я не знаю, действительно ли я заинтересован в возвращении в GE». Жена убедила меня позвонить еще раз. Я поговорил со скаутом, и он сказал: «Ну, я передам это Ларри». Буквально через 10 минут я получил сообщение: «Привет, Пит, это Ларри Калп». Я бы хотел с тобой поболтать. Я написал ему в ответ: «Ну, слушай, я могу дозвониться до твоего помощника». И Ларри в этот момент сказал: «Эй, у тебя есть пять минут?» В этом суть Ларри; Он практичный парень, очень сосредоточенный и целеустремленный.
Убедили ли вас эти пять минут согласиться на эту работу?
Вероятно, их было больше пяти, но, честно говоря, их влияние и лидерство имели решающее значение. Это была возможность создать три отдельные компании и сделать эту компанию публичной. Мне было очень интересно и очень интересно.
Почему GE HealthCare имело смысл стать независимой компанией?
У всего есть цикл. Что касается технологий и рынка, то произошел очень быстрый переход и эволюция: новые конкуренты вышли на новые рынки. Когда вы работаете в более крупной компании, во многих случаях решения занимают больше времени. В нашем бизнесе важна концентрация внимания. Это сигнал-шум; Вам нужно больше сигнала и меньше шума. В большой компании должно быть немного больше шума.
Последние три года были интересным временем для медицинских технологий. Оглядываясь назад, что вы переоценили или недооценили?
На макроуровне посмотрите на ситуацию между китайским рынком, рост которого всегда выражался двузначными числами, или меняющейся геополитической средой, и тем, как нам необходимо изменить наши цепочки поставок из-за тарифов. Это незапланированные мероприятия, где вы спрашиваете: нужные ли у вас люди? Есть ли у вас система управления, способная обрабатывать тактовую частоту и дифференциацию? Есть ли у вас адекватные мощности по обработке инноваций? Если у вас нет инноваций, трудно получить цену, трудно поддерживать участие, трудно расти. Мы были своего рода дойной коровой в рамках интегрированной модели GE. Мы не голодали, но у нас не было финансирования для внедрения инноваций. Итак, я бы сказал, что одна из вещей, которые, по моему мнению, я сделал хорошо (и, как и большая часть заслуги, она связана с тем, что я слушал людей, которые мудрее вас, и обладали смирением, чтобы понять, что это и есть действие), — это склонность к инновациям.
Вы думаете о том, какие продукты вам понадобятся через четыре года, и финансируете их по максимуму, потому что таковы правила хозяйства. Вы должны положить семена в землю. Они должны прорасти. Вы должны заставить растения расти, пока не получите плоды. В нашем бизнесе это трех-пятилетний цикл.
«Мы намеревались создать мир, в котором здравоохранение не имеет границ, и большая часть этого заключалась в том, что мы смиряемся, осознавая, что у нас нет ответов на все вопросы». Питер Дж. Ардуини, генеральный директор GE HealthCare
Я думаю, что наши команды с самого начала проделали хорошую работу, сосредоточившись на правильных инвестициях. Например, в 2018 году мы, вероятно, потратили от 750 до 800 миллионов долларов на исследования и разработки. В этом году объем НИОКР превысит 1,4 миллиарда долларов. Таким образом, мы существенно удвоили инвестиции в исследования и разработки. Мы сократили расходы в других областях и упростили некоторые функции компании.
С помощью технологий бережливого производства?
Мы поменяли часть полевой организации, где-то 40–50% руководителей. Мы развиваем таланты по всем направлениям, и я потратил много времени на то, каково наше видение, каковы наши ценности и есть ли у нас подходящие люди, которые могут соответствовать этому. За последние пару лет мы действительно добились большого прогресса в том, что мы называем нашей системой управления пульсом, которая на самом деле заключается во внедрении принципов бережливого производства в то, как вы ведете свой бизнес. Каково ежедневное управление на разных уровнях организации? Какую стандартную работу необходимо проделать во всех сферах, используя Кайдзен и реально вовлекая сотрудников клиента в принятие решений?
Ларри Калп — большой сторонник Кайдзен, и я думаю о репутации GE в продвижении Шести Сигм. Как, по вашему мнению, изменилась культура независимой компании?
Я попытался взять прошлогодний GE и взял то, что было действительно хорошо: как мы думаем о распределении лидерства, как мы на самом деле говорим о развитии лидеров, как мы построили свой собственный виртуальный университет развития в Кротонвилле. Модель GE была действительно звездной, и, честно говоря, до возвращения Ларри кое-что из нее исчезло. На самом деле мы даже не проводили аттестации по-разному, и он это помнил.
Я бы даже сказал, что вернусь к некоторым инструментам периода Джека Уэлча. Есть вещи, которые мы сделали очень хорошо и которые хотим использовать более современным способом. Например, я думаю, что Кротонвилль был прекрасным местом для обучения и развития. В современном мире нецелесообразно привозить всех в северную часть штата Нью-Йорк, но мы можем взять инструменты и возможности и воссоздать их в виртуальной и других средах по всему миру.
В здравоохранении у нас был свой взгляд на инновационный процесс, и это был так называемый глобальный продукт. За последнее десятилетие оно как бы исчезло, и я воскресил его, но в новом формате: более ориентированном на цифровые технологии, более взаимосвязанном… от диагностики до терапии, действий, отслеживания и того, как движутся деньги. Интеграция облачных вычислений и искусственного интеллекта. Анализируем весь стек компании. И это изменило правила игры для нас: мы взяли ценные ресурсы и переместили их.
Каково видение?
Мы намеревались создать мир, в котором здравоохранение безгранично, и большая часть этого заключалась в том, что мы смиряемся, осознавая, что у нас нет ответов на все вопросы. Мы хотим работать с клиентами над совместным решением проблем, что, опять же, лежит в основе бережливого мышления. Лидерство-слуга является важной частью всего этого, что переворачивает пирамиду с ног на голову. Моя работа — помогать всем остальным выполнять свою работу. Мы все ориентированы на клиента. Мы все ориентированы на пациента. Мы уделяем много времени разговорам о предпринимательстве, потому что в нашем бизнесе мы можем добиться успеха в этой более широкой экосистеме. Нам не обязательно всем владеть, нам не обязательно все делать, но мы должны быть более креативными. Мы говорим о командной работе и инклюзивных командах. Фактически, мы поощряем, вознаграждаем и признаем людей за то, насколько хорошо они живут в соответствии с этими ценностями.
Ситуация изменилась для глобальных компаний. В чем вы видите сейчас самые большие проблемы и возможности?
Если я думаю о медицинских технологиях как об отрасли, то это американская жемчужина. Все-таки более 70% продукции производится в США, большая часть интеллектуальной собственности, технологии находятся здесь. Вот почему важно, чтобы политика нашего правительства защищала или улучшала это.
Мы потратили много времени, пытаясь прояснить это дело, и я думаю, что по большей части это было услышано. Глобальное присутствие, производство и исследования и разработки очень важны, поскольку невозможно сделать все в Соединенных Штатах конкурентоспособным. В посткоронавирусном мире невозможно иметь единую интегрированную точку контроля для всех цепочек поставок. Многие из нас говорили: это самое дешевое место или лучшее качество, тогда мы будем делать это в одном месте и отправлять по всему миру. Во время COVID мы обнаружили, что это не та модель, которая работает.
Мы привозим в Северную Америку все больше и больше американских продуктов и их компонентов. В Китай мы отправляли 75% продукции из разных уголков мира. Сейчас мы производим 85%, почти 90% продукции в Китае, для Китая.
Почему вы хотите быть в Китае?
Посмотрите, нас 1,4 миллиарда человек, из них 400 миллионов имеют приемлемый доход. Мы часто об этом забываем. Знаете, в нашей стране проживает 375 миллионов человек, и вы сами можете судить, насколько хороша наша забота. В Китае по-прежнему проживает миллиард человек, не получающих адекватной медицинской помощи, поэтому в какой-то момент это будет крупнейший рынок здравоохранения. Я твердо верю, что чем больше мы будем работать вместе с Китаем и Соединенными Штатами в гармонии, тем больше мы поможем миру. И, честно говоря, для таких компаний, как наша, действительно необходимо иметь возможность полностью раскрыть свой потенциал.
Он бывал в компаниях, известных как тренировочные лагеря для лидеров. Мне бы хотелось услышать ваши размышления о вашей деятельности на посту генерального директора за последние три года.
Я думаю, что подлинность очень важна. Я могу быть экстравертом, когда это необходимо, но я склонен быть немного более интровертным. В сегодняшнем мире с нашей молодой базой сотрудников очень важно быть на виду и говорить как старший лидер (не обязательно харизматичный лидер, но прямой коммуникатор с людьми). Социальные сети получают больше прочтений от ваших сотрудников, чем даже некоторые внутренние коммуникации. Это реальность.
Я думаю, что эта способность общаться с людьми разными способами имеет решающее значение для ведения бизнеса. Также очень важно сосредоточиться на том, в чем заключается миссия компании и почему, и помочь людям понять, почему. А еще есть старый классический фактор включения в историю клиентов, рассказывающих о том, как изменилась жизнь пациента. Это может быть ваша мать, ваш отец за этим столом. Чем больше вы сможете дать людям возможность жить по этим ценностям, тем больше мы достигнем совершенства.
