Настроение и поведение вашего начальника могут повлиять на производительность всех вокруг вас на работе. Но чем счастливее ваш начальник, тем счастливее ваши сотрудники, и это, как правило, оказывает положительное влияние как на чистую прибыль компании, так и на ее показатели на рынке.
К такому выводу пришел Артур Брукс, профессор Гарварда, который читает курсы по лидерству и счастью в Гарвардской школе Кеннеди и Гарвардской школе бизнеса. Выступая недавно в Кларман-холле Гарвардской школы бизнеса в рамках программы HBR IdeaCast, Брукс сказал, что «более счастливые сотрудники более прибыльны и продуктивны. Так оно и есть. Если вы можете иметь более счастливых сотрудников, у вас будет лучшая компания. И результаты будут там».
Брукс, автор бестселлеров, чья недавняя книга «Постройте жизнь, которую вы хотите» была написана в соавторстве с Опрой Уинфри, говорит, что лидеры, которые знают, как расставить приоритеты в своем счастье, поймут, что «это действительно хорошая инвестиция».
Бизнес-кейс для счастья на работе
Исследования Irrational Capital, инвестиционной компании с Уолл-стрит, которую консультировал Брукс, показывают четкую финансовую корреляцию между счастьем сотрудников и эффективностью компании. Фирма проанализировала данные 7500 публично торгуемых компаний, включая весь индекс S&P 500 и Russell 1000.
«Они обнаружили, что, например, если вы входите в 20% самых богатых людей на рабочем месте, цена ваших акций за последний год будет в среднем примерно на 520 базисных пунктов выше, чем индекс S&P 500», — сказал Брукс. «Это действительно работает. Это действительно хорошая инвестиция».
Независимое исследование Оксфордского университета подтвердило эту связь, обнаружив, что повышение уровня счастья сотрудников на один пункт коррелирует с миллиардами долларов дополнительной годовой прибыли.
чего хотят рабочие
Проблема, по мнению Брукса, заключается в том, что компании часто не понимают, что делает сотрудников счастливыми. Когда компании Кремниевой долины спрашивают работников, что могло бы повысить их удовлетворенность, «сотрудники не знают. Они просто знают, что недовольны. Поэтому они говорят что-то вроде, я не знаю, стол для пинг-понга. Как насчет тоста с авокадо?»
Брукс объяснил этот разрыв между тем, что предлагают компании, и тем, что нужно сотрудникам, более глубокой проблемой: отсутствием лидерства. Когда начальник находится в стрессе, изолирован или недоволен (по его словам, эти состояния почти универсальны для новых руководителей), он изо всех сил пытается создать психологическую безопасность и внимание, которых так жаждут сотрудники.
«Самый главный предвестник того, что кто-то ненавидит свою работу, — это плохой начальник», — сказал Брукс. «И это во многом зависит от характера, личности и стиля руководства босса. Если вы начальник, вы можете очень и очень быстро разрушить рабочее место».
Это влияние осуществляется через то, что психологи называют эмоциональным заражением. Это означает, что удовлетворенность и приверженность сотрудника напрямую определяются эмоциональным состоянием и присутствием его руководителя. Лидер, который работает ради собственного благополучия, лучше подготовлен к тому, чтобы слушать, расширять возможности своей команды и создавать условия, в которых на рабочем месте процветают настоящие отношения.
По словам Брукса, сотрудники хотят четырех конкретных вещей: искренних дружеских отношений на работе, ощущения силы и улучшения своей работы, руководства, которое прислушивается к их предложениям, и эффективности (не тратить время на ненужные встречи).
Ловушка лидерства
Желание двигаться вверх по корпоративной лестнице — это естественно, искать вызовы и все преимущества, связанные с большей ответственностью. Но Брукс сказал, что две основные эмоции, которые испытывают генеральные директора в течение первых 24 месяцев работы, — это не радость и не удовлетворение. Вместо этого они — одиночество и гнев.
Это согласуется с более широкими исследованиями, показывающими, что около половины руководителей сообщают о чувстве изоляции, а 70% начинающих руководителей говорят, что одиночество отрицательно влияет на их производительность.
«Многие из них очень удивлены, потому что их старая лимбическая система снова говорит: давай, чувак, духовой круг», – сказал Брукс. «Вот оно и есть. Это будет здорово. И они добираются туда, и им это не нравится».
Для Брукса его главная цель — обучить менеджеров конкретной цели: «быть счастливыми людьми».
«Это главный показатель того, как стать хорошим начальником: работать ради собственного счастья», — сказал он.
Он провел параллель с воспитанием детей, отвергнув распространенный совет о том, что родители «никогда не бывают счастливее, чем их самый несчастный ребенок», как в корне неправильный. «Это просто плохое воспитание, потому что никто не хочет иметь несчастных мать или отца. И никто не хочет иметь несчастного начальника».
«Если вы занимаете какую-либо руководящую должность, на вас лежит этическая ответственность работать над своим счастьем, потому что это ваш дар людям, управителем которых вы являетесь», — сказал он.
Вы можете посмотреть полную версию беседы с Бруксом и Ади Игнатиусом из Harvard Business Review ниже.
Для этой истории Fortune использовала генеративный искусственный интеллект, чтобы помочь с первоначальным наброском. Редактор проверил достоверность информации перед ее публикацией.
