Томпсон, президент Альянса руководителей руководителей и ранее считавшийся лучшим в мире тренером генеральных директоров, и Лофлин, глава глобального консультативного совета директоров Nasdaq, объединили усилия, чтобы предоставить 360-градусное представление об этом напряженном моменте лидерства с точки зрения высшего руководства и совета директоров соответственно. В обширной беседе с Fortune они обсудили шекспировские темы лидерства и замешательства, а также ощущение, что «тяжела голова, носящая корону».
Тем, кто стремится достичь вершины, Томпсон поделился общепринятой мудростью, которую он узнал от своего наставника Маршалла Голдсмита: «То, что привело вас сюда, привело вас к цели». (В 2007 году у Голдсмита был бестселлер New York Times с книгой «Что привело вас сюда, то туда и не приведет».)
Переход от высокопроизводительного руководителя на «плавательной дорожке» к «открытости управления всей компанией» требует существенного нового обучения и развития навыков, утверждал Томпсон, потому что независимо от того, насколько вы великий руководитель или насколько подготовленным, по вашему мнению, вы можете быть, на экзистенциальной основе очень многое поставлено на карту. Риск того, что генеральный директор может «сойти с ума в следующем году», составляет «легко около 20%, а в крупных брендах он кажется вдвое больше», — сказал Томпсон, который недавно написал эссе на тему «обезглавливания» генерального директора для Fortune.
К этому давлению, добавили Томпсон и Лофлин, добавляется радикальное изменение ожиданий членов совета директоров. Члены совета директоров, которые когда-то могли быть «приятелями по гольфу», теперь «действительно находятся под давлением». Они «менее терпеливы» и от них ожидают «действительного подчинения», основываясь на их опыте в этом вопросе.
Эта среда требует, чтобы почти все кандидаты были готовы служить в качестве «генерального директора мирного времени в военное время», сказал Томпсон, способного пожинать лучшие аспекты корпоративной культуры, а также «разрушать и открывать новые горизонты». Руководитель, повышенный с функциональной должности, такой как финансовый директор, может обладать «серьезностью, чтобы понимать улицу и акционеров», но ему часто не хватает широты взглядов, чтобы «просвещать сердца и умы» всего персонала или «ходить с клиентами».
Одиночество башни и «реляционология»
Fortune отслеживала это трудное время для лидеров на протяжении всего 2025 года. Ведущая рекрутинговая компания Challenger, Gray & Christmas обнаружила, что 1235 генеральных директоров покинули (или потеряли) свои рабочие места в первой половине 2025 года, что является ошеломляющим ростом на 12% по сравнению с 2024 годом и самым высоким показателем с начала года с тех пор, как Challenger начал отслеживать текучесть генеральных директоров в 2002 году.
Джим Россман, глава глобального отдела консультирования акционеров в Barclays, который внимательно следил за активностью акционеров на протяжении десятилетий, также обнаружил, что к 2025 году рекордный оборот будет связан с активистами на вершине. «Похоже, что активисты, по сути, (удерживают) публичные компании на уровне стандартов прямых инвестиций», — сказал Россман журналу Fortune в предыдущем интервью, поскольку они стали рассматривать генерального директора «скорее как оператора, а не как человека, поднявшегося по служебной лестнице». Другими словами: результаты имеют значение.
Напряженная обстановка способствует ощущению изоляции. Как часто отмечают генеральные директора, быть боссом — это одинокая работа, в которой лидеры застревают посередине, имея информацию, которой они не могут поделиться с отчетами, но должны поделиться с советом директоров, что создает огромную информационную асимметрию, как ранее сказал McKinsey генеральный директор Microsoft Сатья Наделла.
Кэролайн Дьюар, соруководитель и основатель практики генеральных директоров McKinsey, ранее рассказала Fortune, что «никто в вашей организации или выше вас, например, ваш совет директоров или ваши инвесторы, не видит всего того, что видите вы». Он выступал за то, чтобы лидеры окружали себя доверенными советниками, своего рода «кухонным шкафом».
Точно так же Лофлин рассказал журналу Fortune, что ему нравится концепция «реляционологии», которую он описывает как «разновидность исследования отношений». Он предположил, что лидерам следует разработать «портфель близких отношений», которые «весьма соответствуют контексту». Эффективность лидера зависит от его свободного владения, например, разговором с финансовым директором о днях аналитиков, работой с командой по соблюдению требований для обеспечения безопасности бизнеса или искренним общением с руководителями профсоюза. Лофлин сказал, что он часто видел, что для опытных лидеров является «большим сюрпризом» иметь, скажем, семь различных групп, с которыми им нужно взаимодействовать, и, возможно, целых шесть новых навыков, которые нужно действительно развить, прежде чем они будут готовы вывести компанию на новый уровень.
Эта потребность в глубокой, контекстно-зависимой связи применима и к личной жизни, добавил Лофлин. Идея о том, что личная жизнь и профессиональная жизнь могут быть полностью разделены, «подрывает лидерство и подрывает структуру компании». Суть, по словам Лофлина, заключается в том, что президент должен действительно знать своего генерального директора «на глубоком уровне, подобно шекспировскому уровню», а это требует прозрачности для обеспечения должной подотчетности. В конце концов, как привел пример Лофлин, советы директоров должны осознавать, что личные отношения, нарушающие политику компании, могут в мгновение ока поставить под угрозу корпоративное управление. Совету директоров действительно необходимо знать, кто является его генеральным директором, возможно, лучше, чем генеральный директор знает себя.
Власть и привилегии, высокомерие и смирение.
Лофлин, признавшийся журналу Fortune, что он в некотором роде шекспировский ботаник, отметил, что разница между трагедией и комедией определяется «уязвимостью и самосознанием главного героя», а трагический исход — результат чувства, которое он сравнил с «непониманием, нужно ли тебе расти или меняться».
Томпсон добавил, что для выживания в качестве генерального директора требуется «странное сочетание» качеств, которые можно прочитать в греческой трагедии: высокомерие и смирение.
Генеральный директор должен обладать высокомерием или чрезмерной гордостью, чтобы верить в то, что он может быть лучшим в своей области, но также и глубоким смирением, признающим, что он не может сделать это в одиночку.
Профессиональный мандат неумолим, добавил Томпсон, ссылаясь на ключевое интервью для книги генерального директора Qualcomm Криштиану Амона: Если бы вы были «тем же парнем, что и год назад, вы не заслуживаете повышения по службе». Томпсон сказал, что, по его мнению, высокомерие находится «на грани вашей компетентности, поэтому вместо того, чтобы отступать, вам следует опираться на него», чтобы приобрести навыки и помочь вам продолжать расти как профессионал.
По словам Томпсона, для руководителей высшего звена высшая должность — это не приз, который нужно заслужить, а «привилегия играть эту роль». Точно так же, как олимпийские спортсмены должны постоянно совершенствоваться, добавил он, лидеры должны признать, что установление рекорда только увеличивает конкуренцию.
Лофлин призвал как советы директоров, так и руководителей выйти за рамки менталитета «Волка с Уолл-стрит» и глубже вникнуть в то, «что значит искренне заботиться, укреплять доверие и способствовать соответствующей подотчетности». Он сказал, что для многих руководителей признание того, что есть области, которые нужно улучшать и улучшать, является «особой уязвимостью». Он утверждал, что советам директоров необходимо больше искренней межличностной привязанности, иногда жесткой любви, чтобы избежать поистине шекспировской трагедии во время их пребывания в должности.
Лофлин сказал, что он только что позавтракал с директором совета директоров компании стоимостью 30 миллиардов долларов, и возникла тема любви: «Вы любите свою управленческую команду?» Режиссер сказал да, определенно, почти как семья. В конце концов, они проработали в компании более десяти лет и установили глубокие отношения с другими директорами и их топ-менеджерами. Лофлин заявил, что после десятилетий консультирования советов директоров по вопросам корпоративного управления он хотел бы, чтобы больше людей придерживались такого подхода.
«Я не думаю, что это повредит бизнесу, потому что хорошему отцу приходится разговаривать с сыном, попавшим в беду, и, надеюсь, он сможет стать для него наставником, когда (сын) попадет в беду». В конце концов, продолжил Лофлин, «плохие вещи случаются, и я думаю, что некоторые из этих метафор важны». Другими словами, это не должен быть волк с Уолл-стрит, но волк – или активист – всегда у двери.
