Неспособность Уоррена Баффета извлечь выгоду из цифрового перехода экономики за последние два десятилетия нанесла ущерб его завидному послужному списку инвестора. Его технологическое «слепое пятно» не ограничивалось фондовым рынком: оно распространялось и на то, как он управлял операционными компаниями Berkshire Hathaway. Во многих из своих стопроцентных компаний Баффет пренебрегал технологическими обновлениями, в результате чего пострадала стоимость предприятия Berkshire.
Это важно понимать, поскольку большая часть активов Berkshire Hathaway инвестируется не в публично торгуемые ценные бумаги, а в операционные дочерние компании, такие как Burlington Northern Santa Fe Railroad, Berkshire Hathaway Energy и Geico. Хотя Баффет действительно активно инвестировал в ветроэнергетику, во многом это произошло благодаря государственным налоговым льготам. В целом компания предпочитала получать из своих операционных дочерних компаний наличные, а не реинвестировать в них в эпоху цифровых технологий. Ярким примером является компания Geico, которая из-за отсутствия инвестиций в ИТ отстает от Progressive как ведущего коммерческого автостраховщика страны.
Баффетт назвал Гейко своим любимым сыном, и это правильно. С момента своего создания в 1930-х годах автостраховая компания использовала модель прямых продаж, чтобы поддерживать самые низкие эксплуатационные расходы в отрасли. В таком сырьевом бизнесе, как страхование, это огромное конкурентное преимущество. В 1990-е годы, после покупки всей Geico, Баффет нашел второй ров, когда начал называть Geico заслуживающей доверия и даже любимой американской компанией. Геккон, пещерный человек, верблюд, который праздновал день горба: все это были маркетинговые ходы, основанные непосредственно на глубоких знаниях Баффета о средствах массовой информации и промышленном комплексе брендов. Талисманы также подчеркивают, что, хотя Баффетту было комфортно инвестировать в маркетинг, он чувствовал себя крайне некомфортно и, следовательно, не понимал, как инвестировать в технологии.
Когда Баффет взял под свой контроль Geico в 1996 году, он увеличил свой маркетинговый бюджет в четыре раза. Это уничтожило почти всю прибыль Geico с точки зрения бухгалтерского учета по GAAP, но Баффет был уверен, что увеличение расходов на рекламу сегодня приведет к увеличению количества прибыльных клиентов завтра. Так оно и было: под руководством Баффета рыночная доля Geico выросла с менее чем 3% в 1996 году до 12% в 2020 году и поднялась с 7-го места по автострахованию на 2-е место, уступая только State Farm.
Пока все хорошо, но пока Geico инвестировала в маркетинг, ее конкурент Progressive инвестировал в технологии. Компания Progressive, основанная всего через год после Geico, начала модернизацию своих ИТ-систем еще в конце 1970-х годов. В 1980-х годах компания покупала своим агентам компьютеры и отправляла им дискеты, чтобы они могли лучше сопоставлять цену и риск. В 1996 году Progressive стала первой компанией по автострахованию, которая позволила потребителям приобретать страховку онлайн, и постоянно оптимизировала свои серверные системы для точного расчета стоимости нового бизнеса. Сегодня Progressive может похвастаться десятками миллиардов цен и тем, что ее технологический набор позволяет ей корректировать свои ставки гораздо быстрее, чем ее конкуренты, почти один раз в рабочий день. «Мы — технологическая компания, которая продает страхование», — это одна из внутренних мантр Progressive.
Инвестициями компании в технологии послужила идея, возможно, даже более проницательная, чем маркетинговая идея Баффета. Благодаря своей модели без агентов и комиссий Geico получила преимущество в шесть процентов над Progressive в своих операционных расходах. Учитывая, что половина ее бизнеса осуществляется через страховых агентов, маловероятно, что Progressive когда-либо достигнет этого уровня. Но генеральный директор Progressive Питер Льюис, возглавлявший компанию с 1965 по 2000 год, понимал, что крупнейшим центром затрат автостраховщика являются претензии, которые он должен выплатить страхователям; фактически в четыре-пять раз превышают их административные и рекламные расходы. Если бы Progressive смогла справиться с этими «издержками убытков» лучше, чем конкуренты, рассуждал Льюис, то она могла бы стать де-факто недорогой автостраховочной компанией.
Ключом к управлению издержками потерь были технологии во всем их великолепном разнообразии. Серверные системы в штаб-квартире, которые могли анализировать цену и риск каждого водителя, были важны, но не менее важны были и передовые инновации, такие как Snapshot, устройство размером с коробку из-под обуви, которое в 1990-х годах компания Progressive начала устанавливать в автомобили желающих клиентов. Snapshot, теперь приложение на вашем мобильном телефоне, отслеживает поведение клиента при вождении; Более одного из трех клиентов Progressive, приобретающих страховку непосредственно у компании, выбирают страховые взносы, основанные на объеме использования. Благодаря Snapshot и другим инновациям Progressive просто знает больше о своих драйверах, чем любой другой страховщик, и это создает благотворный цикл, в котором компания знает, кого вознаграждать скидками, кого наказывать надбавками, а кого полностью очистить.
Таким образом, хотя операционные затраты Progressive исторически были на шесть пунктов ниже, чем у Geico, ее затраты на убытки были на 11 пунктов выше, а это означает, что технология превзошла дешевую технологию Geico. В отличие от оптимизированной системы Progressive, Geico имеет более 600 устаревших ИТ-систем. Работа над продуктом, похожим на Snapshot, началась только в 2019 году, через двадцать лет после запуска Progressive.
Баффет любил говорить, что во время отлива можно увидеть, кто плавает обнаженным, а COVID стал идеальным штормом, который показал, как мало компания Geico обращала внимание на свой цифровой гардероб. Во время COVID люди внезапно перестали водить машину, а затем, когда пандемия закончилась, они водили больше, чем когда-либо, и более безрассудно, чем когда-либо. При этом самая сильная за сорок лет инфляция затронула все отрасли экономики, в том числе автосервисы. Такие быстро меняющиеся условия благоприятствовали страховщикам с надежными инструментами отслеживания, такими как Progressive, и наказывали страховщиков без них, таких как Geico. С 2020 года Progressive почти удвоила количество своих полисов личного автострахования, но Geico потеряла почти 15% своей базы личного страхования. Progressive, а не Geico, теперь является вторым по величине автостраховщиком в стране.
Оказывается, хотя брендинг гекконов был важен, он не был таким эффективным, как использование сложных цифровых инструментов. Geico — хороший пример того, что происходит, когда компания, даже самая влиятельная, не реинвестирует в свое будущее. Вместо благотворного цикла (инвестиции в технологии, которые приводят к более высоким ценам и более качественным продуктам, которые приносят больше прибыли, которую затем можно реинвестировать, чтобы стимулировать этот цикл), Geico, похоже, попала в тот же порочный круг, который поражает General Motors, Macy’s и другие устаревшие компании.
Эта история первоначально появилась на Fortune.com.
