Руководители устали от совещаний. Они считают их непродуктивной тратой времени, которая засоряет календари и подрывает творческий потенциал. И они приняли решительные меры, чтобы исключить ненужные мозговые штурмы на своих рабочих местах.
В последние годы Shopify отменил все повторяющиеся встречи с участием более двух человек, чтобы освободить сотрудников для работы над другими задачами. Генеральный директор Block Джек Дорси объявил вторник днем, свободным от совещаний для всей компании, чтобы сместить баланс с «разговоров о работе» на ее фактическое выполнение. Глава Instagram Адам Моссери пообещал отменить все повторяющиеся встречи каждые шесть месяцев и добавить обратно только те, которые «абсолютно необходимы». Генеральный директор Southwest Airlines Боб Джордан публично заявил, что встречи — это не работа. Заблокируйте часть встреч во второй половине дня. Тем временем генеральный директор JPMorgan Chase Джейми Даймон в своем письме акционерам от 2024 года призвал сотрудников «отменить собрания».
Такие действия могут показаться чрезмерным крестовым походом против фундаментальной, хотя и ненавистной, особенности современного рабочего места, но Ребекка Хиндс, автор новой книги «Ваша лучшая встреча на свете», говорит, что эти начальники, возможно, не заходят достаточно далеко. Доктор из Стэнфорда, которая изучала встречи в течение 15 лет и консультировала почти 100 компаний, говорит, что организации могли бы извлечь выгоду из того, что она называет «Армитингеддон» или «Встреча Судного дня»: полностью отказаться от встреч и начать с нуля.
Согласно их исследованию, отдельные участники, менеджеры и руководители проводили в среднем 3,7, 5,8 и 5,3 часа в неделю соответственно на непродуктивных совещаниях в 2024 году, что на 118%, 87% и 51% больше, чем в 2019 году.
«Как работники умственного труда, мы тратим от 85 до 90% нашего времени на сотрудничество», — говорит он. «Нет занятия, которому мы уделяем больше времени, чем собрания, и тем не менее, они очень, очень неэффективны». Встречи стали играть главную роль в «театре продуктивности» на рабочем месте отчасти потому, что они настолько заметны, добавляет он: «Нет ничего, что говорило бы о том, что вы более важны, чем двойная или тройная запись на встречу, поэтому мы нацелены на то, чтобы продемонстрировать продуктивность посредством встреч, а не на самом деле планировать встречу для продвижения вперед». В организациях, где коллективная миссия и индивидуальные цели неясны, собрания стали своего рода символом статуса: «способом продемонстрировать прогресс, показать продуктивность», — говорит Хиндс, называя эту тенденцию «вредной».
Решение Хиндса состоит в том, чтобы относиться к совещаниям как к «самому важному, самому дорогому и самому недооцененному продукту во всей вашей организации», пишет он в своей книге. Арметингеддон или очистка календаря — хорошая отправная точка. Dropbox, бывший работодатель Хиндса, добился этого в 2013 году, когда «радикальным шагом», пишет Хиндс, ИТ-отдел «в одночасье удалил повторяющиеся встречи из календарей сотрудников». В течение нескольких недель лишь несколько важных встреч избежали «моратория на собрания» компании.
«Безжалостный темп совещаний исчез в мгновение ока, оставив после себя нечто неизвестное: возможность непрерывного выполнения сотрудниками своей работы», — пишет Хиндс, который присоединился к Dropbox в следующем году. На «Собрании Судного Дня», которое провел Хиндс, участники восстановили до 11 часов в неделю, благодаря пребыванию, пишет он.
Но удаление календарей – это только первый шаг. Хиндс рекомендует перестроиться после 48-часовой «встречи по детоксикации» и только потом добавлять встречи, которые имеют реальный эффект и хорошо спланированы.
Среди его главных советов для встреч такого типа — взять заранее определенную продолжительность встречи (30 минут или час) и сократить ее вдвое, создавая у участников ощущение срочности и необходимости подготовиться. То же правило можно применить и к списку гостей. Фактически, исследование Bain & Company показало, что, когда на собрании участвует более семи человек, качество решений падает на 10% для каждого дополнительного человека.
Хиндс не удивлен тем, что так много руководителей теперь уделяют особое внимание встречам: «Мы живем в эпоху эффективности», — говорит он. А когда сотрудники проводят меньше совещаний, производительность часто возрастает. Сотрудничество также увеличивается, «потому что люди вынуждены искать новые, более целенаправленные способы общения без встреч». В то же время микроменеджмент сокращается, поскольку менеджеры больше не могут использовать собрания «в качестве инструмента наблюдения за своей командой».
Это не обязательно должно исходить сверху: сейчас хорошее время для обычного сотрудника, чтобы также принять жесткие меры в отношении совещаний, поскольку они сталкиваются с необходимостью развивать навыки, позволяющие максимально эффективно использовать возможности ИИ. «Мы знаем, что многое из этого делается посредством личных экспериментов и в свободное время», — говорит Хиндс. «Мы обязаны подумать о тех участках времени, которые мы можем выделить (и посвятить) вещам, которые действительно продвинут нашу карьеру и улучшат способность нашей организации выполнять свою работу».
Тем не менее, есть одна инновация в технологии встреч, которая не нравится Хиндсу: комментаторы с искусственным интеллектом. Она никогда ими не пользуется. По его словам, искушение отправить бота на встречу является «знаком того, что встреча не была запланирована намеренно».
