Генеральный директор и соучредитель Airbnb Брайан Чески обладает необычным пониманием одной из самых ненавистных черт лидерства на работе: микроменеджмента. По его словам, если все сделать правильно, это действительно может ускорить карьеру. И, по мнению Чески, покойный соучредитель Apple Стив Джобс прекрасно доказывает свою точку зрения.
«Стив Джобс известен своим вниманием к деталям, можно сказать, что он был микроменеджером», — объяснил Чески CNBC. Но после разговора с Джони Айвом, который раньше был главным дизайнером Apple, он сказал, что негативный ярлык не замалчивает того, что на самом деле происходит.
«Я сказал: «Вы когда-нибудь чувствовали, что Стив Джобс контролирует вас? Потому что он был в каждой детали». И он сказал: «Нет. Он не контролировал меня. Он сотрудничал со мной. Мы вместе работали над проблемами, и я чувствовал, что его внимание к деталям сделало меня лучше».
«Одержимость Джобса деталями» не умаляла самостоятельности Айва и не заставляла его чувствовать, что начальник преследует его или подрывает его авторитет.
Вместо этого он почувствовал, что его менеджер заинтересован, поднял планку и подтолкнул его к более широкой версии его собственного таланта, которая сформировала некоторые из самых знаковых продуктов современной эпохи, от Apple Watch до iPad. Сегодня он остается одним из самых влиятельных творческих лидеров в области технологий.
Итак, как отмечает Чески, вопрос на самом деле не в том, насколько глубоко вовлечен лидер. Речь идет о том, расширяет ли ваше участие мышление ваших работников и, следовательно, продвигает их карьеру вперед, или же незаметно запирает их.
«Итак, вот вопрос: если я обсуждаю с кем-то детали, я расширяю его возможности или лишаю его прав? И я надеюсь, что, когда люди чувствуют, что я участвую в проектах, они чувствуют, что я помогаю им мыслить шире».
Как Чески управляет своими 7300 сотрудниками Airbnb на микроуровне
Имея 4,5 миллиона объявлений в более чем 65 000 городов в 191 стране и более 7300 сотрудников на Airbnb, Чески также утверждает, что вникнуть в суть дела необходимо для быстрого выполнения задач.
«Существует парадокс: сосредоточение внимания на деталях звучит как микроменеджмент. Такое ощущение, что это замедляет работу команды», — сказал 44-летний игрок. «Но когда вы вникаете в детали, это помогает быстрее принимать решения».
По сути, уровни одобрения, бесконечные встречи и часы, потраченные на рабочее время, можно сэкономить, если в комнате есть кто-то, кто действительно одобряет.
«Количество людей в организациях, которым приходится проходить через менеджеров, менеджеров, менеджеров, чтобы что-то утвердить, но затем всем этим лидерам приходится о чём-то соглашаться, происходит много встреч; коллеги не могут принимать быстрые решения», — добавил Чески. «Только лидер может принять быстрое решение в комнате. Я приглашаю всех в комнату, каждый дает рекомендации, и мы можем принять действительно быстрое решение».
«Я думаю, что это ключ к тому, чтобы быть лидером: принимать решения».
Но это оказывает двойное влияние на карьеру поколения Z.
Хотя глубокое участие в работе талантливых звезд может дать им почувствовать себя наставниками и ускорить их карьеру, это оказывает двойной удар на карьеру молодых людей: если мы уменьшим масштаб, поколение Z увидит, что возросшее участие лидеров по существу устраняет то, что раньше было должностями менеджеров среднего звена, и заставляет их даже не хотеть подняться на сальный полюс.
Фактически, по данным рекрутинговой компании Robert Walters, 72% представителей молодого поколения работников говорят, что они предпочли бы перейти на роль индивидуального сотрудника, чем стать менеджерами среднего звена.
Более половины представителей поколения Z прямо заявили, что они не хотят быть менеджерами среднего звена, и, к сожалению, более трети опрошенных молодых людей, заявивших, что ожидают занять управленческую роль в какой-то момент своей карьеры, признались, что на самом деле они этого не хотят.
И это неудивительно. Как отметил Чески, сегодня менеджеры среднего звена имеют мало автономии. Им не вознаграждают так же, как лидерам, но те, кто внизу, не считают их «членами команды». По статистике, они представляют собой наиболее напряженную, перегруженную и истощенную группу сотрудников. И что еще хуже, им все чаще говорят, что они самые одноразовые.
Многие технологические компании потратили последние несколько лет на выравнивание своей структуры, сокращая менеджеров среднего звена рекордными темпами.
По словам Чески, это дает лидерам более тесный доступ к отдельным сотрудникам, позволяя им быстрее управлять микроменеджментом и принимать решения, но послание молодым работникам ясно: продвижение вверх по корпоративной лестнице сопряжено с большим риском, чем с вознаграждением.
