Стэнли Бергман вырос в стране, которая не имела для него никакого смысла. Он родился в Порт-Элизабет, Южная Африка, в семье евреев, бежавших из нацистской Германии в 1936 году. Он вырос в семье, где расизм открыто осуждался, а затем каждое утро ходил в школу, в которой была сегрегация из-за апартеида. Он вернулся в рабочий пригород Саут-Энд, который Бергман описывает как «полностью функциональную мультикультурную среду», до 1963 года, когда правительство объявило его зоной «только для белых», изгнало друзей и соседей по расовому признаку и, наконец, сровняло его с землей. Вскоре после того, как Бергман получил степень бухгалтера, он и его жена Мэрион, врач, работавшая в чернокожем городке Соуэто, уехали в Лондон, а год спустя прибыли в Нью-Йорк.
Ему было 26 лет. Он принес с собой философию лидерства, которая определила его карьеру и срок пребывания на посту генерального директора Генри Шейна, который завершился в начале этого месяца после 36 лет у руля. (Фред Лоури стал генеральным директором 2 марта, а Бергман остался президентом.) Бергман вырос из регионального поставщика стоматологических услуг с доходом в 225 миллионов долларов до глобального дистрибьютора медицинских и стоматологических товаров с оборотом 13,2 миллиарда долларов в год, занимающего 333-е место в списке Fortune 500. Он объясняет этот рост не только приобретениями и инновациями, но также ценностями социального воздействия и филантропии.
Что привлекло его присоединиться к компании Лонг-Айленда в качестве финансового директора в 1980 году, так это то, как ее основатели обращались со своими работниками.
“Они верили в то, что бизнес должен соответствовать социальным ценностям”, – говорит он о семье Шейн, которая начала бизнес в 1932 году. “Все началось с Генри. Он поехал во Флориду и привез Smuckers Jell-O для всех в компании. В компании работало около 150 человек. На Рождество каждый получал ящик вина, а на День Благодарения – индейку. Его жена Эстер вела бухгалтерские книги. Они работали плечом к плечу со своими людьми и много занимались благотворительностью”.
Сын Генри, Джей Шейн, занявший пост генерального директора в 1980 году, развивал этот идеал очевидными, а иногда и дорогостоящими способами. Когда в 1980-х годах разразился кризис ВИЧ/СПИДа, Джей поручил компании опубликовать руководство по инфекционному контролю для стоматологов. Они прибыли на съезд Американской стоматологической ассоциации 1986 года с лозунгом «Стерилизуйте так, как будто от этого зависела ваша жизнь», и их попросили уйти. «Они обвинили нас в преувеличении», — говорит Бергман. Несколько лет спустя дантиста Дэвида Эйсера обвинили в заражении нескольких пациентов из-за игнорирования протоколов безопасности при развитии СПИДа. Генри Шейн был прав. И продажи пошли вверх.
Компания Генри Шейна вошла в список Fortune 500 в 2004 году, дебютировав на 487-м месте. Она появлялась в списке самых уважаемых компаний мира по версии журнала Fortune 21 год подряд. Отходя от должности генерального директора, Бергман размышляет над некоторыми уроками:
Выбирайте качества характера, а не полномочия. Будучи новичком в генеральном директоре, Бергман получил советы от наставника Abbott, когда дело доходило до построения команды. «Он спросил: «Кто для вас лучший человек?» Я сказал: «Бухгалтер Джимми, но он ничего не знает о стоматологическом бизнесе». Его ответ: «Он научится». Из этого получится команда», — говорит Бергман. Его юрист стал главой отдела стратегии, а директор склада — главой отдела кадров. Бергман нанимал сотрудников, руководствуясь ценностями и навыками межличностного общения, зная, что они могут развивать предметные знания на работе. «Речь идет о командной работе». Во времена быстрых перемен опыт в определенной области может устареть в отличие от характера и способности к обучению.
Диверсифицируйте и делегируйте. «Я всегда окружал себя людьми с разными мнениями. Наш финансовый директор — самый консервативный человек. Наш директор по стратегии — самый либеральный человек. Успех Генри Шейна заключался в том, что обе стороны ладили», — сказал он. «Самое главное — заставить команду работать вместе. Я никогда не выходил из тупика. Я бы посоветовал одному поговорить с другим, решить проблему и прийти ко мне с планом, говоря, что им никогда не понадобится мое одобрение. Если они оба согласятся, они смогут это сделать».
Сделайте ставку на победителей и на развитие партнера. Помимо децентрализации распределительных центров, Бергман знал, что для роста ему необходимо выйти на глобальный уровень. Компания начала с упрощения своего предложения: «Существовало около 900 стоматологических программных систем, поэтому мы решили выбрать одну и сделать ее лидером», — сказал он. Затем он расширил свою деятельность за счет создания совместных предприятий и заключил десятки сделок с людьми, знавшими местные рынки. «Мы приобрели опыт благодаря созданию совместных предприятий, привлекли к участию этих предпринимателей, а затем построили вокруг них платформы».
Определите свой бизнес вокруг того, кому вы служите. «Единственный способ добиться успеха в этой среде — это не цена, а ценность: как вы можете помочь профессионалу обеспечить лучший уход за полостью рта, одновременно помогая ему работать более эффективно?» — сказал Бергман. Типы продуктов, которые они производят, услуги, которые они продают, а также способы их доставки будут меняться по мере изменения потребностей клиентов. «Генри Шейн не будет заниматься тем бизнесом, которым мы занимаемся сегодня».
Вносите вклад в общество. «У нас есть пять компонентов: люди, которые предоставляют нам продукцию, наши клиенты, наша команда, наши инвесторы и наша приверженность обществу. Если вы сможете объединить все пять компонентов (нелегко постоянно их согласовывать), я думаю, это рецепт успеха», — говорит он. Последний важен для обслуживания остальных четырех. Один из примеров: инициатива Генри Шейна «Подари детям улыбку» совместно с Фондом ADA, начатая в 2003 году, объединяет 6500 стоматологов и 30 000 для проведения бесплатных осмотров полости рта более чем 300 000 детей ежегодно.
Команда продаж Генри Шейна обустраивает помещения, проводит время со стоматологами, посещает стоматологические школы и налаживает отношения. Они сотрудничают с более чем 100 партнерскими НПО по всему миру в вопросах доступа, политики, инноваций, устойчивого развития и расширения прав и возможностей более чем 25 000 сотрудников Генри Шейна. Это помогает ответить на вопрос, о котором Бергман просит своих руководителей подумать вместе со своими командами: «Могут ли они реализовать свои профессиональные мечты в среде, где они чувствуют, что вносят свой вклад в жизнь общества?»
Сделайте чистый выход. Примерно за 18 месяцев до объявления о своем выходе на пенсию Бергман решил прекратить расширение и сосредоточиться на интеграции того, что уже существовало. «Мы могли бы перейти к другим частям истории», — говорит он. «В какой-то момент я сказал: давайте перестанем добавлять что-то новое, возьмем то, что у нас есть, и консолидируем это». Он хотел, чтобы его преемник имел свободу воплотить свое видение в бизнес, который работал гладко, вместо того, чтобы интегрировать приобретения, которые ему, возможно, не нужны, или завершать дела, которые он не начал. И Бергман знал, что лучше не выбирать преемника самому. «Правление провело независимую процедуру, и нам очень повезло найти Фреда, которого я называю иголкой в стоге сена», — сказал он, имея в виду опыт Лоури в руководстве масштабным дистрибьюторским бизнесом компании Thermo Fisher Scientific. «Мы оба занимаемся мороженым, и у нас разные вкусы мороженого».
И, судя по семейному фонду Лоури и его публикациям на протяжении многих лет, он, вероятно, придерживается той же точки зрения, когда дело касается философии лидерства. Как сказал Лоури в вступительной речи 2020 года в своей альма-матер, Технологическом университете Теннесси: «Побеждает тот, кто помогает наибольшему количеству людей».
