Когда Роб Томас взял на себя двойную роль старшего вице-президента по программному обеспечению и коммерческого директора IBM, он унаследовал одну из самых сложных задач по балансированию в бизнесе: согласование долгосрочных инноваций в продуктах с краткосрочными показателями бизнеса. Лишь немногим руководителям поручено контролировать одновременно технологический процесс и глобальную организацию продаж технологического гиганта с вековой историей.
Томас говорит, что это объединение помогло ему лучше понять, почему многим крупным компаниям не удается внедрять инновации. «Все сводится к одному слову», – говорит он. «Итерация».
Томас объясняет, что большинство крупных организаций созданы для масштаба, а не для скорости. Их инстинкт состоит в том, чтобы составлять многолетние планы действий и делать смелые, рискованные ставки — подход, который бросает вызов быстрому экспериментированию и постоянным циклам обратной связи, которые необходимы для настоящей итерации. По его словам, в большинстве крупных компаний такой гибкий менталитет, основанный на методе проб и ошибок, просто не является частью культуры.
Томас говорит, что IBM пытается сломать эту модель, приняв менталитет «создавайте немного, немного тестируйте, много учитесь», который отдает приоритет циклам обратной связи над большими планами. Частично это изменение было вдохновлено Джетом Саксеной, основателем Netezza, компании по хранению данных, которую IBM приобрела в 2010 году. Томас вспоминает, что, когда Саксена начал инвестировать в стартапы, он взял за правило встречаться с основателями каждый месяц, чтобы задать им единственный вопрос: что вам говорят клиенты? Со временем эти регулярные циклы обратной связи часто приводили к тому, что компании резко отклонялись от своих первоначальных планов, и, по словам Томаса, это именно то, как создаются отличные продукты. Услышав эту историю, Томас понял, что IBM действовала не так. Подход компании был слишком линейным и слишком жестким. «Именно тогда я понял, что нам нужно изменить способ внедрения инноваций».
Изменение многовековой культуры
Трансформация культуры внутри глобальной компании — непростая задача. Томас говорит, что ключом к успеху является выявление и усиление правильных внутренних голосов, часто тех, которые бросают вызов общепринятым нормам.
Томас считает, что в таких крупных организациях, как IBM, люди, которые знают, как добиться реального прогресса, часто уже находятся внутри компании. Задача лидерства, по его словам, состоит в том, чтобы идентифицировать их, поднять их идеи и дать им свободу действовать. «Как правило, это люди, которые разбивают много стекла, а это значит, что у них есть четкое представление о том, что нам следует делать», — говорит Томас. «Они не хотят следовать всем нормальным процессам. Они имеют тенденцию быть более громкими. Может быть, они немного более неприятны, чем другие, но я думаю, что часть нашей работы — поощрять это».
По его словам, поощрение не означает хаос, неуважение или дисфункцию, а, скорее, допускает конструктивные разногласия. Томас считает, что предоставление этим сотрудникам возможности «пойти на небольшой риск» — это наиболее эффективный способ добиться долгосрочных культурных изменений.
Он указывает на Нобелевскую премию по экономике этого года, которая подчеркнула, что рост не является правом рождения компании. Ее необходимо добиться посредством инноваций. «Вы можете внедрять инновации только в том случае, если готовы постоянно менять то, кем вы являетесь как компания, не жертвуя при этом своими принципами», — говорит он. «Это то, чему должна научиться каждая компания».
Казнь как суперсила
Томас также одержим исполнением решений – черта, которая, по его мнению, отличает хороших лидеров от великих. Он приписывает свою писательскую привычку ключевой части этой дисциплины.
Каждый понедельник он отправляет коллегам из IBM короткую записку, в которой делится тем, что у него на уме, и закрепляет приоритеты. Один или два раза в год он пишет более длинную заметку в стиле официального документа (обычно от четырех до семи страниц), чтобы более полно обобщить свои мысли и помочь согласовать свои команды вокруг основных областей и целей.
Его подход частично основан на том, что он называет «привычками Рокфеллера», взятыми из руководства Джона Д. Рокфеллера по управлению Standard Oil. «Для реализации проекта вам нужны всего три вещи: приоритеты, данные и темп», — говорит Томас. Томас говорит, что исполнение зависит от трех вещей: приоритетов, данных и темпа. Приоритеты помогают всем сосредоточиться, данные показывают прогресс, а темп обеспечивает постоянное отслеживание. Команды теряют темп, когда цели постоянно меняются, а встречи проходят быстро, но стабильный темп, по его словам, — это то, что обеспечивает высокую производительность.
Томас считает, что одна из самых ценных, но игнорируемых привычек, которую профессионалы могут развить в начале своей карьеры, — это проводить время за чтением. Он утверждает, что продолжительное, целенаправленное чтение – резервирование места для изучения, изучение идей и удовлетворение любопытства – становится все более редким явлением в мире, где большинство людей спешат от одной задачи к другой. Он часто читает два-три часа перед началом рабочего дня.
Это любопытство выходит за рамки его отрасли. «Я люблю биографии», — говорит Томас. Когда когда-то испытывающая трудности спортивная команда меняет ситуацию, они хотят знать, что тренер сделал по-другому. Когда шеф-повар внезапно привлекает внимание, вам интересно, что делает его подход уникальным. Вас привлекают примеры людей и систем, достигающих успеха неожиданными способами, а также понимание методов и мышления, которые приводят к этим результатам.
По оценкам Томаса, он тратит от 30% до 40% своего времени на чтение, будь то отраслевые отчеты, исследования лидерства или спортивные биографии. «Сочетание глубокого чтения и постоянного экспериментирования — вот что действительно важно», — говорит он. «Это то, что движет обучением, инновациями и лидерством».
Мозговой штурм искусственного интеллекта Fortune возвращается в Сан-Франциско 8-9 декабря, чтобы собрать вместе самых умных людей, которых мы знаем — технологов, предпринимателей, руководителей Fortune Global 500, инвесторов, политиков и блестящие умы между ними — чтобы исследовать и задавать самые актуальные вопросы об ИИ в другой решающий момент. Зарегистрируйтесь здесь.
