Суперкубок этого года продемонстрировал удивительную реальность: компании готовы тратить рекордные суммы на культурную значимость, для поддержания которой им часто не хватает организационных возможностей.
Вчерашний Суперкубок LX, аудитория которого, по прогнозам, может конкурировать с прошлогодней аудиторией, составившей более 127 миллионов американских зрителей, укрепил непревзойденную силу этого мероприятия, привлекая массовое внимание, когда на поле вышли «Сихокс» и «Патриоты», а «Плохой Банни» выступил в перерыве между таймами, призванным доминировать в глобальном разговоре. Бренды заплатили NBCUniversal до 10 миллионов долларов всего за 30 секунд эфирного времени – самого дорогого рекламного пространства в мире. Около 40 процентов рекламодателей впервые приняли участие в Суперкубке, что подчеркивает, насколько агрессивно компании добиваются культурной видимости, хотя многие организации все еще изо всех сил пытаются превратить культурные моменты в устойчивый рост.
В течение нескольких часов эти инвестиции принесли именно то, на что надеялись маркетологи: внимание, воодушевление и вирусную вовлеченность.
Однако для большинства компаний дни после Суперкубка открывают предсказуемую реальность. Культурный импульс угасает. Увеличение продаж носит временный характер. Руководители задаются вопросом, почему крупнейшая в мире маркетинговая площадка редко обеспечивает устойчивый рост.
Ответ не имеет ничего общего с творческим качеством или широтой охвата СМИ. Это отражает более глубокую структурную проблему внутри самой компании. Большинство компаний не развили возможности, необходимые для превращения культурной значимости в непреходящую экономическую ценность.
На протяжении десятилетий компании считали, что рост следует предсказуемой формуле: осведомленность, внимание, конверсия. Маркетинговая воронка позволила рынкам (и потребителям) почувствовать себя контролируемыми. Эта эпоха закончилась.
Инфраструктура, которая его поддерживала (файлы cookie, стабильная аудитория и линейное медиапотребление), рушится. Внимание теперь фрагментировано между создателями, платформами, сообществами и алгоритмами. Технологии персонализации доставляют контент с исключительной точностью, но редко создают устойчивый общий спрос в больших масштабах.
В то же время циклы тенденций резко ускорились, изменив способ взаимодействия потребителей с брендами. Они вступают в бой откуда угодно, неожиданно уходят и возвращаются только тогда, когда смысл, а не сообщения, тянет их обратно. На смену маркетинговой воронке пришло то, что руководители до сих пор недооценивают: культура.
Культура больше не является маркетинговым вкладом. Оно стало операционной системой роста.
Давайте посмотрим, куда уже направляются инвестиции. По данным исследования IAB, проведенного в ноябре 2025 года, расходы на рекламу в экономике США в этом году достигнут 37 миллиардов долларов, что примерно в четыре раза быстрее, чем общие расходы на СМИ. Почти половина крупных брендов теперь рассматривают партнерство с авторами как обязательный, а не экспериментальный канал.
Это изменение отражает более глубокую истину. Потребительский спрос все больше формируется внутри культурных экосистем, которые требуют участия. Прогулка по туннелю во время крупного спортивного мероприятия может привести к истощению запасов продуктов в реальном времени. Стриминговая франшиза, объединяющая бренды с персонажами, историями и социальными диалогами, может в мгновение ока восстановить актуальность бренда. Создатель, свободно владеющий культурными традициями, может превзойти многомиллионную медиа-закупку. Эффект уже виден. Устойчивое возрождение New Balance, вызванное его интеграцией в спорт, уличную одежду и творческую культуру, помогло компании превратиться в глобальный бизнес с оборотом почти в 8 миллиардов долларов, примерно удвоив доход с 2020 года и одновременно резко повысив актуальность для поколения Z, иллюстрируя, как институционализированная культурная стратегия может напрямую привести к устойчивому увеличению доли рынка.
Суперкубок представляет собой окончательное доказательство этой реальности. Это остается крупнейшей культурной ареной американской торговли. Но это также обнажает расширяющийся разрыв в потенциале. Большинство компаний относятся к культурным событиям как к кампаниям. Компании, которые сегодня побеждают, рассматривают культуру как основную бизнес-возможность. Такие бренды, как New Balance, American Eagle, Gap Inc., Sephora, Liquid Death и Spotify, не полагаются на спорадические культурные хиты. Они проектируют свои организации так, чтобы постоянно выявлять культурные сигналы, создавать культурно резонансный опыт, измерять воздействие в реальном времени и масштабировать спрос на продукты, торговлю и общественные экосистемы.
Это различие быстро становится одним из наиболее важных недостатков конкуренции на современных рынках. За последние два десятилетия большинство усилий по корпоративной трансформации в основном были сосредоточены на экономической эффективности, масштабных слияниях и поглощениях, а также цифровой модернизации. Эти инициативы часто повышали производительность и доходы акционеров, но оставляли организации структурно неподготовленными к рынкам, формируемым фрагментированным вниманием, сверхускоренными циклами тенденций и нелинейным формированием спроса.
Слишком многие компании все еще застревают в оптимизации устаревших систем роста, рассчитанных на стабильность, предсказуемость и масштабность СМИ, а не на актуальность, гибкость и культурную изменчивость. Это несоответствие объясняет, почему культура стала приоритетом на уровне генеральных директоров и почему должностным лицам с сильным наследием все труднее трансформировать узнаваемость бренда в устойчивый рост.
Компании-победители пересматривают свои операционные модели, ориентируясь на культуру как на стратегический фактор роста. Они разрушают барьеры между повествованием и исполнением, брендом и коммерцией, продуктом и маркетинговым исполнением, а также между пониманием и действием. Циклы принятия решений становятся короче. Команды организованы вокруг фандомов, создателей и культурных моментов, а не жестких функциональных структур или медиаканалов. Данные и аналитика отслеживают культурные факторы наряду с традиционными показателями эффективности. Некоторые компании даже повышают уровень лидерства в сфере культуры и развлечений до высшего руководства, что отражает то, насколько важны эти возможности для роста.
Культура возбуждает внимание. Контент порождает участие. Создатели повышают доверие. Коммерция подтверждает актуальность. Сообщества усиливают смысл, и цикл повторяется. Это новый двигатель роста. Это то, что я называю культурным маховиком, где рост умножается через петли обратной связи, а не через линейные воронки.
Руководители, которые считают культуру нематериальной и неконтролируемой, неправильно понимают, как ведут себя сегодняшние рынки и потребители. Культурные сигналы являются одними из самых мощных ранних индикаторов будущего спроса. Но для улавливания этих сигналов и действий на их основе требуются новые возможности, новые способы работы в рамках всего предприятия и зачастую новые партнерские отношения.
Культура не заменяет стратегию. Измените способы построения и реализации стратегии. Компании, которые институционализируют культурную значимость, все чаще захватывают устойчивую долю рынка.
Ирония в том, что воспроизвести культурные преимущества становится все труднее, а не легче. Искусственный интеллект быстро превращает производство и распространение контента в товар. Чего по-прежнему не хватает, так это институционализированного культурного интеллекта: организационной способности последовательно интерпретировать культурные сигналы и преобразовывать их в масштабируемые бизнес-результаты.
Эти возможности не могут быть приобретены в одночасье или переданы на аутсорсинг на неопределенный срок. Их необходимо целенаправленно интегрировать в работу компаний. В деловой среде, где традиционные конкурентные преимущества становятся все более хрупкими, культура становится одним из немногих устойчивых факторов стоимости бизнеса.
Суперкубок остается самым дорогим мегафоном в мире. Настоящий стратегический вопрос заключается в том, какие компании сохранят свою культурную значимость (и коммерческие преимущества) еще долго после финального свистка.
Мнения, выраженные в комментариях Fortune.com, являются исключительно точками зрения их авторов и не обязательно отражают мнения и убеждения Fortune.
