После 20 лет работы в некоторых из самых знаковых компаний мира, к тому времени, как я ушел, стало совершенно ясно, чего не хватает обеим сторонам. Как руководитель, запуски никогда не прекращаются. Каждый думает, что решил свою проблему; Им просто нужно немного вашего времени, чтобы доказать это. Каждый разговор начинается с одной и той же уверенности: они открыли возможность, о которой вы не знали, которая откроет то, что ваша собственная организация почему-то не смогла увидеть.
После двух десятилетий внутренней работы (13 лет в Moët Hennessy и Diageo, шесть в Maersk и четыре в Google) я впервые пересек черту. Я вышел изнутри наружу, и это был огромный тревожный звонок.
Внутри люди не слепы к возможностям, а управляют плотной паутиной обязательств, истории, привычек и рисков. То, что снаружи выглядит как сопротивление или разрыв, часто маскирует тщательную последовательность действий, ограничения ресурсов и конкурирующие обещания, и все это невидимо, если человек не выполнил их.
Мы бесконечно говорим о том, что ИИ заменяет рабочие места. Но в любой организации мало кто когда-либо говорит: «Давайте сократим мой отдел на 20%, потому что мы стали на 20% эффективнее». В принципе, эффективность легко отметить; Гораздо труднее действовать, когда дело доходит до переназначения персонала, изменения бюджетов или пересмотра ожиданий совета директоров. Во многих организациях стимулы незаметно вознаграждают за влияние, созданное более крупными командами, большими бюджетами и более широким охватом. Эти сигналы, как правило, оказывают большее влияние, чем сосредоточенность или простота. Это создает тонкое напряжение: варианты, которые могли бы рационализировать работу, часто противоречат тому, что многие культуры неявно поощряют рост.
Внутри: Скрытые наручники, которые действительно останавливают перемены
Когда я был внутри, я способствовал поведению, при котором хорошие идеи встречались с 15 «но». Даже если стратегия была правильной, многие элементы усложняли ее исполнение. Некоторые из основных, с которыми я часто сталкиваюсь:
Потенциал: финансовый, человеческий или когнитивный; Пропускная способность людей и систем определяет, что осуществимо. История: У каждого руководителя есть шрамы (и скептицизм) от предыдущих инициатив. Сроки: Корпоративный календарь определяет, что возможно. Следующее заседание совета директоров, следующий бюджетный цикл или предстоящая смена руководства могут изменить даже самый лучший план. Невидимые щиты. Менеджеры среднего звена часто защищают свои команды (по хорошим и плохим причинам), выступая в качестве невидимых фильтров для принятия решений.
Приоритеты не являются произвольными; Это обещания. Каждый из них связан обязательствами: с людьми, партнерами и советом директоров. Просить руководителей «что-нибудь добавить» редко бывает правильным вопросом. Настоящее влияние достигается, если помочь им сократить или улучшить существующую деятельность. Как я обычно спрашивал: «Если бы вам пришлось сократить свою деятельность вдвое, что действительно принесло бы пользу, а что просто вернулось бы по привычке?»
Многие вещи продолжаются из года в год, потому что стали ритуалами преемственности: ежегодные празднования, жесты поддержки, время, потраченное на то, чтобы показать себя в качестве настоящего и доступного лидера. Эти действия поддерживают доверие, но также отнимают огромное количество времени. Человеческая сторона лидерства — тихие размышления о чьих-то трудных временах или энергии, потраченной на создание чувства стабильности — редко видна в обновлениях совета директоров, но она глубоко формирует организационный ритм.
Далее следуют известные отражения внутренней жизни:
«Это не мой мандат». «Мы рассмотрим это после следующего бюджетного цикла». «Покупки займут месяцы». «Мы это делаем не так».
Это не признаки апатии. Это механизмы выживания в системах, которые уже достигли своего предела.
Когда организации слишком сильно и слишком долго стараются, потенциал не только ограничивает рост, но и подрывает его. Я видел это во время COVID, но на этом закономерность не закончилась. Реальный вопрос не в том, почему происходят эти сокращения. Именно поэтому весь потенциал людей и систем не был раскрыт раньше, когда еще было время перенаправить, а не сократить.
Однажды я сыграл ключевую роль в большой трансформации, где все было формально согласовано. Правление одобрило. Бюджеты были утверждены. Генеральный директор публично поддержал его. Даже ключевые показатели эффективности высокого уровня сигнализировали об изменениях.
Однако в организации не поверили, что изменения реальны. Каждый год появлялись новые приоритеты, усталость от перемен была реальной, и каждый год старые привычки преобладали. Реальная власть принадлежала культурам, а не коммуникациям. Оглядываясь назад, можно сказать, что поворотные моменты были вызваны скорее опытом, чем сообщениями.
Рассказывая командам, чего от них ждут, они оставались в недоумении, но когда были проиллюстрированы новые реалии и их пригласил более глубокий контекст, они увидели для себя в этом новые роли. Мы перестаём убеждать и начинаем ввязываться.
Мы сбалансировали ожидания от внешнего анализа с наивысшим темпом, с которым организация поднимает других и коллег изнутри, управляя возможностями, временем и энергией, и последовательно находили истории, которые подпитывали веру. Мы мирились с беспорядком, пока существовала ответственность. Изменение заняло больше времени, но оно прижилось.
Близорукость аутсайдера: Чего не хватает партнерам
Теперь, когда я присоединился к внешнему, я все еще чувствую внутреннее. Преодолевая разрыв между сложностью и внешним опытом, эта перспектива раскрывает фундаментальные трения, которые сдерживают почти все внешние инициативы. Внутри же находиться в центре принятия важных решений часто означало не видеть леса за деревьями. Внешнее предоставило мне роскошь существенной дистанции, которую было почти невозможно поддерживать в густой сети организационной реальности.
Хотя консультанты обладают впечатляющим функциональным опытом, работа часто идет по параллельным направлениям. Команда искусственного интеллекта привлекает маркетинговую команду, которая занимается отделом кадров или коммуникациями, и внезапно разговор переходит в режим передачи дел. Когда межфункциональные дискуссии запутываются, в дело вступают новые команды или возвращается давний лидер по связям с общественностью, нить может незаметно ускользнуть.
Это не недостаток интеллекта; Это структурная реальность. Хорошие обязательства связаны со скоростью и доступом старшего поколения, а не с медленной комплексной работой по пониманию того, как на самом деле принимаются решения внутри организации. Вот почему решения могут оставаться на высоком уровне: хорошо продуманными, но не всегда адаптированными к времени, культуре или поглощающей способности организации. Теоретически эта работа имеет смысл, но после ухода консультантов ей будет трудно прижиться.
Это не недостаток интеллекта; Это отсутствие интеграции. Преобразование происходит не в функциях, а в объединениях между ними. Однако право собственности на эти швы часто отсутствует.
Недавние исследования подтверждают то, что многие руководители тихо знают: команды сдерживает не недостаток интеллекта, а когнитивная нагрузка, связанная с переходом между функциями. Полевой эксперимент Procter & Gamble, в котором приняли участие более 700 специалистов, показал, что люди, работающие с ИИ, улучшили производительность почти на 40%, поскольку система могла показывать информацию, к которой у них не было доступа к пропускной способности.
Идея проста и очень актуальна: даже самые сильные команды борются не из-за недостатка идей, а из-за разногласий, создаваемых разрозненностью. При снижении когнитивной нагрузки повышается многофункциональное качество. Ему не нужно больше людей, ему нужно более четкое собрание.
Итак, теперь, внешне, я всегда сосредотачиваюсь на трех областях, которых мне раньше не хватало:
Ссылаясь на другие успехи, четко формулируйте, при каких обстоятельствах это сработало (или не сработало), потому что даже самая лучшая работа теряет актуальность, если основной вопрос не имеет отношения к делу. Какой предыдущий опыт изменил ситуацию и кто в этом участвовал? Большинство блоков носят скорее личный, чем структурный характер. Понимать стимулы и модели дохода. Давайте будем прозрачными в отношении моделей получения доходов и отчетности всех участников, чтобы мы могли честно планировать общий успех. Слишком часто в рекламных презентациях говорится одно, но когда это реализуется, укоренившиеся бизнес-модели партнеров могут фактически препятствовать прогрессу.
Лучшие партнеры понимают, что эффективные изменения связаны с взаимозависимостями и последовательностями, а не только с идеями. И не только о навыках.
Ключевые рекомендации по мобилизации внутренних и внешних сил для совместной работы над достижением сдвига жидкости1. Сосредоточьтесь на сборке, а не на сумме
Поскольку проблема в том, что кусочки редко отсутствуют. Зачастую это неспособность соединить и мобилизовать то, что уже существует. Итак, подход со стороны: спросите, нужно ли больше деталей для нового пазла или просто лучше собрать уже существующие. Интересуйтесь взаимозависимостями и делитесь ими.
2. Создайте свободное пространство
Самый ценный вопрос, который может задать партнер: «Что я могу сделать, чтобы дать вам пространство, чтобы вы могли работать умнее и продвигать свои инициативы?»
Создание пространства – непростая задача; Это предпосылка реального прогресса. Посмотрите, можно ли выполнять задачи извне, чтобы ключевые люди могли принимать более эффективные решения для всех.
3. Относитесь к партнерству как к управлению
Создайте большее чувство общей ответственности. Попробуйте проводить ежемесячные партнерские встречи, которые действуют как общие собрания для сотрудничества. Используйте их, чтобы переосмыслить ситуации, проанализировать зависимости и создать общую собственность. Поначалу люди будут стараться «показаться мудрыми», но со временем эти занятия создают основу доверия и взаимопонимания.
4. Слушайте и адаптируйтесь
В иерархиях, где власть сконцентрирована, определяющим фактором становится гибкость. Успех зависит не столько от рамок, сколько от понимания: знания, когда нужно адаптировать темп, тон или концентрацию. Чувствуйте себя комфортно, когда права собственности размыты, и вам будет интересно узнать, какие еще могут существовать критерии успеха. И будьте готовы порадовать других: в долгосрочной перспективе, вероятно, это будет стоить гораздо больше, когда возможности, которые можно решить, станут больше и шире.
Трансформация терпит неудачу из-за пробелов, которые никто не видит, а не из-за идей, которые все обсуждают.
Внутри каждое решение имеет невидимый вес. Со стороны каждая задержка выглядит как самоуспокоенность. Настоящий прогресс происходит, когда обе стороны видят (и уважают) ограничения, возможности и обязательства друг друга.
Трансформация не терпит неудачу из-за отсутствия инициатив. Это терпит неудачу из-за непонимания того, что на самом деле нужно для роста в движении.
Мнения, выраженные в комментариях Fortune.com, являются исключительно точками зрения их авторов и не обязательно отражают мнения и убеждения Fortune.
