Когда Дуг Херрингтон впервые пришел в Amazon более двух десятилетий назад, он обнаружил не только быстро развивающийся стартап в области электронной коммерции, но и культуру, окутанную, казалось, корпоративным кредо.
«Я чувствовал себя так, будто присоединился к секте», — сказал Херрингтон в недавнем выпуске «Учись и любопытствуй с Дугом Херрингтоном», внутреннего подкаста Amazon. По данным его LinkedIn, он присоединился к Amazon в 2005 году в качестве вице-президента по поставкам, а к 2022 году поднялся по карьерной лестнице и стал генеральным директором магазинов Amazon по всему миру.
«Я сказал жене: «Я не понимаю, что происходит», — вспоминает он. Херрингтон — не единственный сотрудник Amazon, который так описывает компанию, особенно в первые дни ее существования. В статье Wired 2001 года под названием «Внутри культа Amazon» цитировался бывший сотрудник, который описал, что работникам «промыли мозги», заставив их поклоняться Безосу и соглашаться на 20-часовой рабочий день.
Но в конечном итоге Херрингтон воспринял свой первоначальный скептицизм как обряд, который сделал его лучшим лидером. И он видел в этом способ для Безоса «заставить всю компанию двигаться в одном направлении».
Тем не менее, знаменитые ныне 16 принципов лидерства компании, призванные определить, «как мы хотим, чтобы наши лидеры принимали решения, вели себя, работали друг с другом и решали проблемы, когда они в своих лучших проявлениях», поначалу казались несколько преувеличенными, признал Херрингтон.
Со временем Херрингтон осознал силу послания Безоса и то, как этот культурный сценарий в конечном итоге стал отличительной чертой Amazon.
«Я осознал силу использования культуры для того, чтобы все были на одной волне. Это просто уменьшает разногласия, если вы знаете, откуда все», — сказал Херрингтон. «И мы делаем это с помощью этих Принципов лидерства».
Херрингтон также пояснил, что принципы лидерства Безоса не похожи на Десять заповедей, высеченных в камне. Фактически, по словам Херрингтона, многие принципы даже не были записаны до 2002 года, примерно через восемь лет после основания компании.
«Так что Джефф не спустился с вершины горы, закрепив эти принципы лидерства в камне», — сказал Херрингтон. «Мы написали их в первую очередь для того, чтобы начать показывать их другим людям и всем новым людям на Amazon».
Теперь Херрингтон рассматривает эти принципы — от одержимости клиентами и предвзятости к действиям до углубления и проявления характера — как объединяющий язык, который объединяет примерно 1,5 миллиона сотрудников Amazon.
Как принципы Безоса стали культурой Amazon
В собственных трудах Безоса (особенно в его письмах акционерам на протяжении десятилетий) подчеркиваются многие из тех же тем, что и его 16 принципов лидерства: неустанная ориентация на клиента, долгосрочное мышление, одержимость изобретениями и готовность «работать в обратном направлении» от того, что действительно нужно клиентам.
Стив Андерсон, автор книги «Письма Безоса: 14 принципов развития вашего бизнеса как Amazon», сказал, что принципы лидерства Безоса последовательно лежали в основе стратегии Amazon по мере того, как она превращалась из гаражного стартапа во вторую по величине компанию в мире.
«Изучая письма, я понял, что Безос «скрыл на виду», как он увеличил Amazon, принимая на себя намеренные и рассчитанные риски», — сказал Андерсон. «Я обнаружил, что существуют повторяющиеся темы (принципы), которые любая компания может использовать для роста, как Amazon».
Помимо Херрингтона, нынешний генеральный директор Amazon Энди Ясси уделяет приоритетное внимание обучению и объяснению принципов Безоса внутри компании, даже выпуская видеообъяснения каждого из них, чтобы помочь сотрудникам интерпретировать их. Он даже признает, что, проработав в компании почти три десятилетия, он до сих пор хорошо разбирается в них.
«Я все еще работаю над этим», — сказал Ясси в серии видео «Объяснение принципов лидерства Amazon». «Люди меняются, меняется конкурентная динамика, меняются продукты, меняются технологии. Принципы лидерства — это то, над чем нужно постоянно работать. При правильном применении они эффективны».
Что говорят критики о принципах Безоса
Хотя высшее руководство Amazon явно разделяет принципы лидерства Безоса, они не получили всеобщего признания и принятия. Поскольку Amazon стала корпоративным гигантом, эти принципы все чаще внедряются в рекламные акции, обзоры эффективности и политику на рабочем месте, и это изменение вызвало сопротивление.
Но поскольку Ясси утверждает, что так сильно ненавидит бюрократию, в 2024 году он объявил о плане увеличить соотношение между сотрудниками и менеджерами. Это решение было основано на презрении Amazon к неэффективности и слишком большому количеству заинтересованных сторон, участвующих в принятии решений.
«Реальность такова, что команда (высшего руководства) и я ненавидим бюрократию», — сказал Ясси во время внутреннего звонка в 2024 году, на той же встрече, на которой он отвечал на вопросы сотрудников о строгой политике Amazon по возвращению на работу, подтвердил Fortune представитель компании. «Одна из причин, по которой я остаюсь в этой компании, заключается в том, что это не политическое или бюрократическое место».
Наследие Безоса и будущее культуры
Несмотря на все споры, принципы лидерства Безоса остаются одним из наиболее ярких артефактов наследия основателя. Они представляют собой попытку создать культуру с той же целеустремленностью, с которой компания проектирует свою цепочку поставок или услуги облачных вычислений. В компании, которая никогда не уклонялась от смелых экспериментов и перемен, принципы касаются не только того, как принимаются решения, но и того, что именно решается.
Херрингтон, когда-то озадаченный тем, насколько культовыми казались эти принципы, теперь рассматривает их как незаменимый путеводитель по культуре Amazon, который выдержал испытание временем и будет продолжать это делать.
«Как говорит мой коллега Расс (Грандинетти): «Никогда не было Камелота, в котором мы были бы идеальными. Наши принципы лидерства всегда заключались в том поведении, к которому мы стремились жить, когда были в своих лучших проявлениях», — сказал Херрингтон. «Но мы продолжаем общаться с ними, разговаривать с ними и учить их. И я стараюсь делать это каждый день».
