Темп перемен в Кремниевой долине неумолим. Количество новых инструментов искусственного интеллекта и больших языковых моделей, похоже, сокращается с каждой неделей, и многие работники чувствуют необходимость постоянно переобучаться, чтобы не отставать.
Но, по словам генерального директора Cisco Чака Роббинса, люди, которые достигают вершины, не являются теми, кто одержим каждой новой версией. Вместо этого они, как правило, имеют три общие черты, которые больше ориентированы на возвращение к основам.
«Люди, которые очень успешны, обладают этой невероятной комбинацией: они понимают технологии, обладают высоким EQ (эмоциональным интеллектом) и действительно заботятся о миссии команды», — сказал он в подкасте TBPN в начале этого месяца.
Поскольку в эпоху искусственного интеллекта конкуренция усиливается, Роббинс считает, что сотрудничество (а не индивидуальный героизм) — это то, что отличает лучших сотрудников от остальных.
«Любой, кто говорит, что его не заботит собственный успех, лжет вам. Но (вы должны) понимать, что, когда команда добьется успеха, добьюсь успеха и я, поэтому мне будет легко сосредоточиться на команде».
Cisco давно приняла эту мантру командной работы, еще до того, как Роббинс занял свое место в угловом офисе. Джон Чемберс, который занимал должность генерального директора с 1995 по 2015 год, недавно заявил, что командная культура может иметь такое же значение, как стратегия или видение.
Он указал на послужной список Cisco в 1990-е годы, когда компания помогла создать около 10 000 сотрудников-миллионеров, как на доказательство того, что общий успех может быть мощным мотиватором.
«Есть хорошие культуры. Есть сложные культуры. Все они работают, пока вы последовательны», — сказал Чемберс в подкасте Thirty Minute Mentors. «Для меня я командный игрок в культуре, и как команда вы выигрываете и проигрываете, и мы не ожидаем, что будем часто проигрывать, поэтому я делюсь успехами своих компаний со всеми сотрудниками более щедро, чем кто-либо другой».
Технологические лидеры делают ставку на эмоциональный интеллект
Анализ LinkedIn, проведенный в 2024 году, показал, что среди руководителей компаний из списка S&P 500 и компаний-единорогов стоимостью более 1 миллиарда долларов с 2018 года на 31% выросло количество лидеров, демонстрирующих на своих страницах навыки межличностного общения. В пятерку самых популярных из них входят эффективные презентации, стратегическое мышление, коммуникация, стратегическое видение и разрешение конфликтов.
Аниш Раман, директор по экономическим возможностям LinkedIn, выделила пять ключевых столпов эмоциональных навыков, которые компании ищут в бизнесе: любознательность, сострадание, смелость, общение и креативность.
«Эти мягкие навыки будут становиться все более важными не только для того, чтобы стать руководителем, но и для работы руководителей: мобилизации команд и построения компании, ориентированной на людей», — сказал он тогда журналу Fortune.
А Роббинс использовал свою карьеру как пример силы высокого эмоционального интеллекта. Прежде чем стать генеральным директором в 2015 году, он прошел путь от менеджера по работе с клиентами до иерархической лестницы. Один из его секретов заключался не в том, чтобы просить о повышении по службе, а в том, чтобы позволить своим навыкам говорить за себя и быть честным с реальностью.
«Я всегда думал, что моя основная работа — это проходить собеседования», — сказал Роббинс в подкасте «Как лидеры ведут себя». «На своей должности я каждый день показывал им, что я подходящий кандидат на следующую должность».
Такие руководители, как Джейми Даймон из JPMorgan и Энди Джасси из Amazon, используют мягкие навыки.
Роббинс не одинок в том, что человеческие навыки становятся все более важными.
Генеральный директор JPMorgan Chase Джейми Даймон недавно заявил, что, хотя искусственный интеллект изменит рабочую силу, сотрудники, которые развивают критическое мышление и навыки межличностного общения, будут по-прежнему пользоваться спросом.
Генеральный директор Amazon Энди Ясси выразил аналогичную точку зрения, заявив, что любопытство и привычка спрашивать «почему» необходимы для решения проблем и открытия инноваций.
«Мы постоянно спрашиваем, почему бы и нет», — написал он в прошлом году в своем письме акционерам. «Это помогает нам деконструировать проблемы, добраться до коренных причин, понять препятствия и открыть двери, которые раньше могли казаться непроницаемыми».
