Это ситуация, с которой знакомы многие руководители. Сидя за самым устрашающим столом, глядя на стальные взгляды членов вашего совета директоров, вы сталкиваетесь с вопросом: «Итак… что нам делать с ИИ?»
Искусственный интеллект привлек внимание бизнес-сообщества, как немногие технологии раньше, но преимущества далеко не гарантированы. Более половины (56%) руководителей, принявших участие в последнем глобальном опросе руководителей компаний PwC, заявили, что их инвестиции в ИИ еще не принесли значительной финансовой выгоды, и только 12% сообщили как об эффективности затрат, так и о росте доходов.
Когда новые технологии обещают решение постоянных проблем, лидеры сталкиваются с трудным решением. Они должны найти способы изучить эти варианты, не жертвуя при этом краткосрочными результатами.
Этот компромисс труднее, чем когда-либо. Исследование PwC также показало, что только 30% руководителей компаний уверены в росте выручки в 2026 году, что является самым низким показателем за пять лет. Во времена геополитической нестабильности крупные инвестиции могут показаться чрезвычайно рискованными.
Однако «если вы не будете заниматься инновациями, вы можете умереть», — говорит Джо Петьян, британский генеральный директор рекламного агентства VML, принадлежащего WPP. Задача сегодняшних лидеров заключается не в том, внедрять инновации или нет, а в том, как экспериментировать, не дестабилизируя бизнес, который они пытаются преобразовать.
Внутри зала заседаний
Разногласия с советом директоров являются обычной частью жизни высшего руководства, но преобразующий потенциал ИИ – и скорость, с которой успешные компании переходят от экспериментов к применению – значительно усилили давление.
«Чаще всего я слышу от коллег по отрасли: «Когда дело касается искусственного интеллекта, совет директоров превратился из заинтересованного в требовательного», — говорит Ронан Харрис, президент Snap Inc. по региону EMEA. — «Мне нужно представить наглядные результаты, но они также говорят мне, что я не могу жертвовать своими целями».
Несмотря на эту срочность, большинство компаний все еще находятся на ранних стадиях своего пути. Согласно Глобальному технологическому отчету KPMG за 2026 год, только 10% организаций сообщают о высоком уровне зрелости искусственного интеллекта. Советы директоров стремятся к прогрессу, хотя компании учатся эффективно внедрять технологии. Но, по словам Харриса, многие лидеры «не понимают, где найти ресурсы для экспериментов».
Склонность к риску внутри компаний не статична: она развивается. Шейл Дип, главный операционный директор в регионе EMEA и APAC глобальной компании Experian, занимающейся данными и технологиями, выделяет три различные эпохи отношения к риску всего за последние 20 лет. По его словам, после финансового кризиса 2008 года речь шла о том, чтобы избежать всех рисков. Затем разговор перешел к оценке того, на какой риск стоит пойти. Теперь все еще сложнее. «Этот разговор стал гораздо более динамичным и стратегическим», — говорит он. «Если вы действуете слишком быстро и безрассудно, вы подрываете доверие. Если вы действуете слишком медленно, вы остаетесь позади. Речь идет о том, насколько быстро организация может двигаться стратегически».
Структурный, а не символический
Эта стратегия должна начинаться в зале заседаний. Если все не начнут инновационный проект с одной и той же стороны, неоправданное давление с целью пойти на компромисс будет неизбежным.
Харрис указывает на прошлые примеры этого. «Когда появился Интернет, люди, которые ошибались в инновациях (очень ошибались), говорили: «Цифровые компьютеры, Интернет… звучит как ИТ-технология. Отдайте это ИТ-специалисту».
Правильный подход, по его словам, заключается в том, чтобы сделать инновационные проекты в центре внимания заседаний совета директоров с определенным набором ключевых показателей эффективности и представлением о том, как организация соотносится с внешним рынком.
Райан Даллеа, директор по развитию транснациональной компании по производству потребительских товаров Reckitt, согласен. Подход Reckitt заключается в разработке общей стратегии совместно с советом директоров в начале года и четком согласовании того, какие типы инновационных проектов соответствуют целям этой стратегии. «Затем, когда мы представляем идеи и инвестиции совету директоров, они соответствуют стратегическим намерениям, которые мы согласовали».
Чтобы гарантировать, что любое нововведение получит одобрение совета директоров, необходимо выполнить два шага. Во-первых, необходимо количественно оценить, стоит ли потенциальное вознаграждение риска. Во-вторых, с самого начала необходимо включить систему сдержек и противовесов. Многие компании сейчас относятся к инвестициям в инновации скорее как к портфелям венчурного капитала: финансируют идеи поэтапно, а не вкладывают все средства заранее. «На протяжении всего процесса вам необходимо иметь несколько этапов», — говорит Дуллеа.
Сила туалетных лотков
Как только совет директоров получит одобрение, начинается настоящая работа. Все более распространенным подходом является создание защищенной среды для экспериментов, известной как «песочницы».
Это предполагает создание мини-стартапов внутри организации со специальным бюджетом и персоналом. Эти команды обучены экспериментировать. Согласно недавнему отчету Deloitte, это помогает избежать распространенной проблемы застревания на пилотном этапе, с которой сталкиваются многие компании. Согласно докладу «Состояние ИИ на предприятии в 2026 году», на сегодняшний день только 25% организаций внедрили в производство 40% или более своих экспериментов с ИИ. «Песочница» позволяет компаниям сосредоточиться исключительно на быстром проведении экспериментов через пилотный этап, поскольку работающим над ними командам не мешает совмещать эксперименты с повседневной работой.
56%
Руководители компаний говорят, что их инвестиции в ИИ пока не принесли значительной финансовой выгоды.
30%
генеральных директоров уверены в росте выручки в 2026 году
Источник: PWC, 2026 г.
В компании Reckitt команды развития категорий отличаются от команд доставки, хотя они очень тесно сотрудничают друг с другом. Это означает, что сотрудникам, сосредоточенным на поиске новых способов работы или разработке продуктов, не нужно разделять свое время. «Это дает им свободу от ежедневных прибылей и убытков и ежеквартальных поставок», — говорит Дуллеа. «Вам нужна эта свобода, чтобы проявлять творческий подход и оперативно внедрять инновации».
Создание правильной культуры
Одних лишь структурных изменений зачастую бывает недостаточно. Лидеры должны создавать культуру, в которой экспериментирование является нормой, а не чем-то исключительным. Скорость имеет важное значение. «Проверяйте множество идей очень быстро», — говорит Харрис. «Чем больше количество неудач, тем больше успехов вы добьетесь».
Психологическая безопасность превыше всего. Лишь немногие сотрудники примут неудачу, если не почувствуют поддержку со стороны вышестоящих. Руководители несут ответственность за поощрение инноваций во всей организации. «Наш генеральный директор ясно дал понять, что искусственный интеллект должен лежать в основе всего, что мы делаем», — говорит Харрис. «Это дает каждому свободу потерпеть неудачу. Единственное, что неприемлемо, — это не экспериментировать».
Возможно, это непростая задача для лидера с многолетним стажем работы, особенно для того, кто сталкивается с отрицательным балансом или падением курса акций, но это очень важно. «Иногда речь идет об отказе от старых убеждений, чтобы добиться нового прогресса», — говорит Дуллеа.
В эпоху, когда потребность в инновациях никогда не была такой сильной, компании, которые добьются успеха, будут теми, кто сознательно разрабатывает инновации. И лидеры, которые отстаивают это, вполне могут подойти к своему следующему заседанию совета директоров с большим чувством уверенности.
Эта статья опубликована в выпуске журнала Fortune за апрель/май 2026 г.: Европа под заголовком «Как внедрять инновации под давлением».
