Добрый день!
Это Рут Умо, будущий главный редактор Fortune. На протяжении десятилетий специалистам по кадрам было отказано в «месте за столом» руководства компании. Но во время пандемии COVID стало совершенно очевидно, что высшее руководство больше не может игнорировать руководителей кадров, которые помогали компаниям преодолевать экзистенциальные бизнес-задачи, включая остановки, удаленную работу и Великую отставку. Сейчас происходят более тихие и структурные изменения. Штаб остается, но соответствующие ему полномочия передаются в другое место.
В компаниях из списка Fortune 500 HR достигает переломного момента, который поразительно похож на то, с чем маркетинг столкнулся в конце 2000-х годов. Когда цифровые инструменты позволили измерить рентабельность инвестиций на детальном уровне, интуиция бренда уступила место показателям производительности, а директора по маркетингу, которые не могли количественно оценить влияние, увидели, что бюджеты сместились в сторону финансов и аналитики. Сейчас HR сталкивается со своей собственной версией этого момента. По мере того, как происходит реорганизация рабочих мест, вызванная искусственным интеллектом, нехватка рабочей силы и более высокие капитальные затраты, компании меньше интересуются культурой как ценностью и больше заинтересованы в труде как инвестициях.
Результатом является изменение того, кто обладает стратегической властью. Поскольку кадровая стратегия становится ориентированной на затраты, производство и автоматизацию, а не на вовлеченность и принадлежность, лидеры в области финансов, операций и технологий все чаще определяют повестку дня. Это может оставить HR выполнять решения, которые больше не находятся в их полной ответственности.
Это уже развивается: технические директора эффективно переписывают должностные инструкции, определяя, какие рабочие процессы можно автоматизировать. Руководители операций ищут работу через фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, платформы для фрилансеров и талантов, оффшорные центры доставки и программное обеспечение для автоматизации. Финансовые директора усиливают эту динамику, рассматривая рабочую силу как переменную инвестицию, которую необходимо оптимизировать, а не как фиксированные затраты, и применяя принцип возврата инвестиций к расходам на таланты так же, как они это делают с НИОКР или инфраструктурой.
В то же время ИИ поглощает часть собственных полномочий HR. Рекрутинг, отбор, планирование, пути обучения и даже управление производительностью все чаще выполняются программным обеспечением, что снижает не только влияние HR, но и саму функцию.
Этот сдвиг является как культурным, так и практическим: инструменты и обучение HR делают упор на культуру, развитие и наращивание потенциала, в то время как финансы и операции с большей вероятностью будут говорить на языке прибыли, финансовых моделей и прогнозов о том, как кадровые решения влияют на производительность и прибыльность компании. Фундаментальный вопрос о рабочей силе больше не в том, как найти людей, а в том, как решить бизнес-задачу с помощью оптимального сочетания людей и автоматизации.
Следующему поколению менеджеров по персоналу, возможно, придется меньше походить на ученых-социологов, а больше на экономистов по трудовым ресурсам.
Рут Умо Следующий старший редактор ruth.umoh@fortune.com
Эта история первоначально появилась на Fortune.com.
