Шилпан Амин возглавляет операционное ядро General Motors. В сферу его компетенции как глобального директора по закупкам и цепочке поставок входят проектирование, производство, финансы и обширная сеть поставщиков компании. В масштабах GM закупки — это не просто покупка запчастей. Он определяет, как распределяется капитал, как оцениваются и поглощаются риски, как быстро транспортные средства переходят от проектирования к запуску, и как компания справляется с геополитическими потрясениями, сохраняя при этом прибыль в долгосрочной перспективе.
В отрасли, которая изменилась под влиянием электрификации, нехватки полупроводников и геополитической нестабильности, операционная точность может стать конкурентным преимуществом.
Карьера Амина охватывает маркетинг, проектирование, производство и цепочку поставок — множество должностей, которые расширили его взгляд на то, как работает компания. Изучение деловых и операционных дисциплин дало ему представление о том, как решения в одной функции влияют на другие. По его словам, общей нитью было внимание к создаваемой им среде. Оно не сводит лидерство к достижению квартальных показателей. Основное внимание уделяется тому, понимают ли команды, как их работа связана с бизнес-целями, и очевидна ли эта связь другим.
«Культура на самом деле важнее, чем измерение результатов», — сказал Амин в обширной беседе для серии Fortune Next to Lead. «Если вы создадите сильную культуру и среду, в которой каждый сможет максимально эффективно работать, результаты не заставят себя ждать. Фактически, результаты превзойдут все ожидания».
Для Амина культура действительна. Оно проявляется в том, перемещается ли информация между функциями и виден ли прогресс за пределами одной команды. В компании размером с GM именно ясность позволяет реализовать стратегию в скоординированном исполнении.
В течение своего первого десятилетия в GM Амин руководил запуском своего первого продукта после того, как перешел в сферу проектирования интерьеров. Я верил, что программа идет по правильному пути. Чего он не достиг, вспоминает он, так это того, чтобы сделать инженерный прогресс видимым для остальной части организации.
«Поэтому это вызвало беспокойство в других частях организации», — говорит Амин.
Руководитель производства позже рассказал Амину, что был на грани того, чтобы попросить его уйти, пока более четкое общение не сделало вклад его команды очевидным. Проблема была не в техническом исполнении, а в переводе. Другие отделы не могли видеть, как инженерная работа продвигает вперед весь бизнес, и это несоответствие создавало трения.
Вывод оказался прочным: хороших результатов в рамках одной функции недостаточно, если коллеги не могут связать эту работу с общими целями. В крупных организациях прозрачность и согласованность являются эксплуатационными требованиями.
После этого опыта Амин поставил перед собой задачу объяснить работу своей команды по всем функциям и предоставить прямую обратную связь, которая улучшила производительность. Он также благодарит генерального директора GM Мэри Барру за укрепление стандарта, определяющего, как она проводит встречи: «Когда вы сидите за столом, когда вы на совещании, вы должны оставлять свои должности и роли за дверью».
Амин считает, что в крупных компаниях иерархия может замедлять принятие решений. Удаление заголовков меняет динамику комнаты и повышает качество группового собрания.
Это ожидание теперь определяет его команду. Ищите лидеров, которые смелы и готовы ясно выражать свои взгляды, даже если они идут вразрез с преобладающим мнением.
Тематическое исследование, с которым он столкнулся во время программы обучения руководителей в Стэнфордском университете, подтвердило это утверждение. Самый тихий голос может существенно повлиять на результат решения, поэтому лидеры должны структурировать собрания так, чтобы эти голоса были услышаны.
В сложных цепочках поставок Амин считает подавление инакомыслия источником риска. Ожидайте строгих дебатов перед принятием решения и полного согласия после него. Он утверждает, что напряжение — это часть исполнения, и как только решение принято, команда начинает действовать.
Он применяет тот же стандарт к себе: «Я люблю дискутировать, иногда я спорю, и я открыто говорю это своей команде. На самом деле, я поделюсь точкой зрения, в которую не верю, просто чтобы убедиться, что все точки зрения учтены».
Эта история первоначально появилась на Fortune.com.
