На протяжении большей части прошлого столетия крупнейшие американские компании по производству потребительских товаров применяли непобедимую стратегию ведения бизнеса. Все знаковые потребительские бренды в нашей жизни (Coca-Cola, Lay’s, Cheerios, Oreos и другие) были созданы на основе простой формулы, состоящей из трех частей.
Во-первых, создать массовый спрос посредством крупных закупок рекламы на национальном уровне. Затем обеспечьте повсеместное распространение, разместив бренд на каждой мыслимой полке продуктового магазина. В-третьих, получайте как можно больше прибыли за счет эффекта масштаба, создаваемого гигантскими объемами производства.
Эта модель особенно хорошо сработала в США, потому что эта страна огромная, богатая и культурно однородная. Рекламные кампании на национальном телевидении могли бы формировать популярные вкусы в больших масштабах, так что, в свою очередь, один рецепт хлопьев, закусок или безалкогольных напитков мог бы удовлетворить десятки миллионов людей.
Но этого мира больше не существует, а вместе с ним исчезает и надежный двигатель роста крупных компаний потребительского спроса. Виновник? Социальные сети.
Правда в том, что потребители больше не обращаются к телевидению и средствам массовой информации в поисках информации о том, что купить в супермаркете. Недавний опрос Международного совета по продовольственной информации показал, что половина респондентов попробовали новый рецепт на основе информации из социальных сетей. Еще 42% попробовали новый продукт и почти треть полностью изменили свои пищевые привычки.
Это результат того, что все больше и больше людей вовлекаются в одно из тысяч микросообществ на тему питания в TikTok, Instagram и YouTube. Некоторые избегают масел семян. Некоторые будут покупать только продукты, богатые белком или не содержащие пластика. Другие ищут коллаген, пребиотики, креатин или адаптогены.
В ответ на эти нишевые вкусы появились сотни брендов, ориентированных непосредственно на потребителя, и многие из них растут быстрее, чем когда-либо. А благодаря простоте совершения покупок в Интернете взыскательные покупатели не ограничены тем, что они могут найти в магазине. В число этих выскочек входят такие бренды, как Day Out, который продает протеиновые закуски на растительной основе; Lucky Energy, специализирующаяся на энергетических напитках без сахара; и Goodles, линия более полезных макарон с сыром.
Для устоявшихся компаний потребительских товаров логичным ответом на эту тенденцию было бы приобретение крупнейших брендов, возникающих в этих сообществах. Но этот подход фундаментально не соответствует формуле, на которую они полагались на протяжении 75 лет.
Проблема в масштабе. Поскольку они укоренены в узко определенных микросообществах, даже лучшие из этих стартапов часто достигают годового объема продаж в 50 миллионов долларов. Эти цифры не работают для таких компаний, как PepsiCo, годовой объем продаж которой превышает 90 миллиардов долларов, или даже General Mills с 20 миллиардами долларов. Стартап стоимостью 50 миллионов долларов, имеющий мало шансов на продолжение роста, не стоит затраченных усилий.
Это привело к более широкому изменению иерархии инноваций. Десять лет назад стартапы все еще служили источником инноваций для продуктов питания и товаров для дома. Но авторитетные компании могут надежно приобрести их, как только объем продаж превысит 100 миллионов долларов, улучшить свою прибыль и увеличить ее в десять или более раз. Это означало, что они могли быстро следовать потребительским тенденциям, обновлять свои продуктовые линейки и оставаться актуальными. Частные бренды, управляемые ритейлерами (Target’s Good & Gather, Whole Foods’ 365 или Walmart’s Great Value), часто двигались медленнее, с радостью сосредоточившись на проверенных продуктах питания.
Но частные торговые марки ритейлеров продвинулись вперед. Поскольку ритейлеры уже контролируют распространение, брендинг и мерчандайзинг, теперь они могут определить тенденцию, разработать продукт и мгновенно распространить его через свои магазины и веб-сайты. И им не нужен еще один миллиард долларов продаж, чтобы оправдать свои усилия. Продукт стоимостью 40 миллионов долларов может оказать значительное влияние, особенно с учетом более широкой прибыли частных торговых марок.
Теперь крупные компании потребительских товаров оказываются в неудобном положении, поскольку они являются новейшими инновациями. Отчаянно нуждаясь в чем-то новом, они полагаются на так называемое «расширение линейки», то есть на новую версию унаследованного бренда. На практике это означает создание сотен различных вариантов продуктов, таких как Oreos, некоторые из которых имеют столь же возмутительный вкус, как шведский рыбный или фруктовый пунш. Это означает Flamin’ Hot Mountain Dew и Mac N’ Cheetos. Или Heinz Mayochup, смесь майонеза и кетчупа.
Эти хитрые изобретения хороши для создания пиара и взрыва продаж, но вряд ли они являются основой устойчивой долгосрочной стратегии. Потребители не ищут 300-ю вариацию Oreo. Фактически, многие вообще перестали есть печенье, а те, кто этого не делал, часто хотят чего-то другого, например, брендов с высоким содержанием белка и без сахара, созданных для ценностей их микросообществ.
В целом ландшафт CPG начинает во многом напоминать киноиндустрию прямо перед тем, как Netflix все изменил. Крупные студии продолжали делать ставку на большие кассовые сборы, даже когда аудитория была фрагментирована. Netflix выиграл, производя и приобретая тысячи разнообразных фильмов, удовлетворяя самые разные вкусы со скоростью, с которой не могла сравниться ни одна студия. Сегодня розничными брендами являются Netflix, а крупные CPG — студийные системы.
Некоторые компании начинают обращать на это внимание. Unilever меняет свой рекламный бюджет в пользу социальных сетей и маркетинга влияния, а не крупных национальных кампаний. Когда Coca-Cola увидела, что люди кладут чайные пакетики в Sprite на TikTok, они запустили Sprite + Tea, исходя из спроса масс. И почти все крупные компании потребительских товаров отреагировали, хотя и с опозданием, на тенденцию к протеину, выпустив такие продукты, как Cheerios Protein, Pop-Tarts Protein и новые напитки, богатые белком.
Но этих первоначальных набегов недостаточно. Устаревшим компаниям CPG необходимо резко увеличить скорость внедрения инноваций и создавать новые линейки продуктов, основанные на реальных потребительских тенденциях, а не на бесполезных комбинациях. Это означает, что нужно чаще создавать больше новых продуктов и принимать меньшие первоначальные цели по доходам. Это означает создание конкретной аудитории, а не попытки сузить ее до одного однородного национального потребителя. И это означает реорганизацию производства вокруг гибкости, а не только объема.
Крупные компании потребительских товаров по-прежнему обладают огромными преимуществами: капиталом, охватом, эффективностью производства и проверенными брендами. Эти компании все еще могут победить, но только если они перестанут пытаться воссоздать прошлое и начнут строить настоящее.
Мнения, выраженные в комментариях Fortune.com, являются исключительно точками зрения их авторов и не обязательно отражают мнения и убеждения Fortune.
Эта история первоначально появилась на Fortune.com.
